Pianificazione della produzione delle segherie: orizzonte, pool di ordini e previsione della resa

Pianificazione della Produzione della Segheria

Se il commercio determina il margine, la pianificazione decide quanto di esso effettivamente catturare. La pianificazione è la leva con il maggiore effetto leva nella maggior parte delle segherie e quella più frequentemente sottostimata, perché tende a vivere nei fogli di calcolo e nella testa di un tecnologo. Questo articolo spiega perché la pianificazione a breve termine perde, cosa cambia quando si pianifica su una finestra e come si presenta nella pratica una buona ottimizzazione della segheria, costruita attorno a una moderna pianificazione in lotti di segatura e a un modello di rendimento reale, non a regole empiriche.

Tempo di lettura: 18 minuti.

Perché la pianificazione è la leva con la leva più alta

Il commercio imposta il menu con cui il pianificatore deve lavorare. L'ordinamento decide se le decisioni del pianificatore sono fisicamente eseguibili. Segare, asciugare e smistare a secco esegue o distrugge il piano. La pianificazione si trova al centro della catena e ha il maggiore impatto singolo sul miglioramento della resa del legname perché è l’unico passaggio che sceglie. Ogni altro passo o prepara l'input per quella scelta o ne realizza le conseguenze.

La maggior parte delle segherie investe poco nella pianificazione per un motivo specifico: la pianificazione non sembra un lavoro. Il venditore è al telefono. La sega è rumorosa e visibile. Il forno ha letture della temperatura e tempi di ciclo chiari. Il tecnologo è seduto alla scrivania con un foglio di calcolo e decide quale schema non può essere messo in linea domani. Dall'esterno sembrano documenti cartacei. In realtà, quei 30 minuti di scelta determinano solitamente una quota maggiore del margine mensile dello stabilimento rispetto a qualsiasi singolo turno sulla linea.

La tesi di questo articolo è semplice e dimostrabile in numeri: il modo in cui la maggior parte delle aziende pianifica attualmente – un turno alla volta, con il portafoglio ordini aperto, contro le regole empiriche che i tecnici hanno costruito negli anni – lascia sul tavolo diversi punti percentuali di rendimento e diversi punti percentuali di copertura degli ordini ogni settimana.La soluzione è strutturale, non personale. Sostituisci l'orizzonte turno-alla-volta con una finestra di pianificazione. Sostituire il portafoglio ordini chiuso con un pool di ordini pari a circa 1,5 volte il volume di produzione. Sostituisci le regole pratiche con un modello di rendimento che quantifichi i compromessi. Ogni passo si somma agli altri.

Il resto di questo articolo esamina ogni parte di quella correzione.

La trappola del cambiamento: perché le cartiere adottano automaticamente una pianificazione a breve termine

Prima di arrivare a spiegare cos'è la pianificazione dell'orizzonte, vale la pena capire perché la maggior parte delle aziende non la fa. La risposta breve: la pianificazione turno per turno sembra più sicura. Si associa a come è organizzato il resto del mulino. E quasi sempre perde.

Perché la pianificazione dei turni è l'impostazione predefinita

Tre forze spingono i mulini verso l’orizzonte breve:

Le informazioni in possesso del tecnologo lunedì mattina sembrano concrete. Il buffer di registro ordinato di oggi è ciò che hanno di fronte. Gli ordini aperti di oggi sono nel book degli ordini. La linea della sega di oggi è impostata come lo era venerdì. Il domani è più incerto: un cliente potrebbe allontanarsi, una sega potrebbe aver bisogno di una pausa per l'allineamento, la consegna di un tronco potrebbe ritardare. Quindi il tecnico pianifica il giorno in cui potrà vedere e confida che scoprirà il giorno successivo quando arriverà.

La cultura reattiva lo premia. Quando un cliente chiama venerdì pomeriggio con un ordine urgente, la risposta che tutti rispettano è "troveremo un modo per adattarlo". Questa risposta è possibile solo se il piano è breve. Un piano di due settimane che dice "possiamo adattarti nella terza settimana" sembra meno utile di "troveremo una soluzione domani", anche quando il piano di due settimane offrirebbe condizioni economiche migliori per entrambe le parti.

Gli strumenti lo impongono. I fogli di calcolo sono ottimi per il piano di un solo giorno e inadeguati per un piano mobile di due settimane. Gli ERP registrano ciò che è accaduto ma raramente propongono cosa dovrebbe accadere dopo. Senza un software di pianificazione dedicato, la difficoltà di pianificare un orizzonte più lungo è così elevata che nessuno lo fa.

I costi nascosti della pianificazione dei turni

Il costo visibile della pianificazione dei turni è nullo: lo stabilimento continua a funzionare. Il costo nascosto è il rendimento e la copertura degli ordini lasciati in sospeso ogni settimana e si manifesta in quattro modi:

• Attimi forzati. Con uno spostamento di ordini e uno spostamento di registri ordinati, il pianificatore ha 1-2 opzioni di modello di sopraelevazione. Il modello scelto è l'opzione meno peggiore in un set piccolo. Il rendimento è qualunque cosa produca l’opzione meno negativa.
• Ordina il colpo di frusta. Gli ordini che il pianificatore non è riuscito a inserire oggi vengono inseriti domani senza contesto. Il pianificatore di domani – a volte la stessa persona, a volte il tecnologo di un turno diverso – inizia da zero.
• Disallineamento del forno. La conduttura del forno dura 5-10 giorni. Un pianificatore che lavora sulla linea di taglio odierna non può vedere le cariche del forno che dovranno essere alimentate la prossima settimana. Le cariche semivuote diventano una routine.
• Compromessi nel servizio clienti. Senza orizzonte, ogni richiesta del cliente è binaria: sì oggi o no fino a nuovo avviso. Le aziende con un orizzonte temporale possono offrire "consegneremo nella terza settimana" con fiducia e molti clienti preferiscono questo a un impegno affrettato.

Il principio dell'orizzonte: cosa cambia quando si progetta una finestra

La pianificazione orizzontale è esattamente ciò che sembra: invece di ottimizzare un turno alla volta, il pianificatore ottimizza una finestra – in genere 1-2 settimane di produzione – come un unico problema. Ogni turno nella finestra è comunque pianificato; la differenza è che il piano di ogni turno viene scelto conoscendo il piano di ogni altro turno, l'inventario completo dei tronchi selezionati per tutti i diametri, l'intero pool di ordini e la conduttura del forno a valle. Questo è il fondamento di un'efficace pianificazione dei lotti di segatura: non "cosa verrà eseguito dopo?" ma "cosa attraversa la finestra e in quale sequenza?"

Il parallelo con la Toyota: perché questa idea non è nuova

Il principio dell’orizzonte non è un’invenzione di una segheria. La versione più studiata è il Toyota Production System, sviluppato presso la Toyota Motor Corporation tra la fine degli anni Quaranta e gli anni Settanta e da allora codificato nella letteratura sulla produzione snella. Il problema principale risolto da TPS, ovvero come gestire una linea di produzione complessa e multivariante a un rendimento elevato senza sommergere in scorte o tempi di cambio produzione, è lo stesso problema che deve affrontare una segheria, con attrezzature diverse.

Tre idee TPS si collegano direttamente all’ottimizzazione della segheria:

• Heijunka: livellamento della produzione attraverso una finestra.La Toyota non programmava la produzione di un'auto alla volta. Hanno livellato la domanda attraverso una finestra di pianificazione e sequenziato la produzione per bilanciare la linea, trattando ogni finestra come un singolo problema da ottimizzare. In termini di segheria: questo è l'orizzonte di pianificazione. Stessa logica, prodotto diverso.
• Just-in-Time, con il buffer giusto. Toyota ha ridotto al minimo le scorte in corso d'opera ma non le ha eliminate: ha dimensionato i buffer per assorbire le variazioni senza intasare la linea. Le segherie si trovano ad affrontare lo stesso compromesso: un pool di ordini troppo piccolo e il pianificatore non ha scelta; palloncini troppo grandi e con capitale circolante. Il pool di ordini 1,5× è l'espressione della segheria del principio JIT applicato al portafoglio ordini a monte, non all'inventario delle parti a valle.
• Andon: problemi superficiali immediatamente. Quando qualcosa andava storto su una linea Toyota, l'operatore tirava una corda; l'intera riga appresa in pochi secondi. Le segherie tradizionalmente emergono problemi durante la revisione di fine mese. La riconciliazione piano/effettiva in giornata descritta più avanti in questo articolo è il principio andon adattato al miglioramento della resa del legname: emerge la varianza il giorno in cui avviene, quando la causa è ancora investigabile.

L’analogia non è perfetta: Toyota assembla parti standardizzate in prodotti standardizzati, mentre una segheria riceve input grezzi variabili (tronchi) e produce un mix di prodotti che deve corrispondere a una domanda variabile. Le segherie sono più vicine a un'officina che a una catena di montaggio finale. Ma i principi sottostanti – orizzonte di pianificazione più ampio, buffer di giusta dimensione, feedback in tempo reale – si trasferiscono direttamente, e sono il motivo per cui lo stesso cambiamento strutturale nella pianificazione produce lo stesso tipo di cambiamento radicale nelle prestazioni.

Le quattro sezioni successive illustrano i quattro meccanismi specifici che rendono vincente la pianificazione dell’orizzonte in una segheria. Ognuno di essi ha un analogo TPS, annotato di sfuggita.

Meccanismo 1 – Libertà di scelta del modello

Con uno spostamento di inventario e uno spostamento di ordini, il pianificatore ha da 1 a 3 modelli di sopraelevazione praticabili tra cui scegliere. Con un orizzonte di 1-2 settimane, il pianificatore ha 12-20 modelli candidati in tutti i diametri disponibili e tutti gli ordini aperti e può scegliere i 5-7 che verranno eseguiti durante la finestra.

Questo non è un miglioramento marginale; è categorico. L’ottimo economico su 20 opzioni è significativamente migliore dell’ottimo su 3, e il divario aumenta quanto più limitato è il piccolo insieme. Un pianificatore che lavora con un set piccolo ottiene l'opzione meno peggiore. Un pianificatore che lavora con un set di grandi dimensioni ottiene un'opzione davvero buona.

Meccanismo 2: tempi di inventario

L'inventario dei tronchi ordinato si sposta di giorno in giorno. Un diametro ben rifornito lunedì può funzionare a secco mercoledì e riempirsi nuovamente entro venerdì. Un pianificatore che lavora sul turno di oggi prende tutto ciò che ha davanti e taglia. Un pianificatore che lavora su un orizzonte può farlo aspetta — assegnare un particolare insieme di ordini al turno di giovedì perché a quel punto il contenitore da 200 mm sarà pieno, mentre il turno di lunedì verrà eseguito su 180 mm.

I risparmi qui non sono risparmi in termini di rendimento per taglio; sono risparmi basati sul valore dell'opzione. L'orizzonte consente al pianificatore di spendere l'inventario di registro nel momento in cui la corrispondenza con gli ordini è migliore, anziché nel momento in cui è disponibile.

Meccanismo 3: Continuità tra turni incrociati

La pianificazione dei turni considera ogni turno come indipendente. Un ordine che è stato evaso al 60% alla fine di lunedì viene rinviato a martedì senza continuità. Il pianificatore di martedì, forse il tecnologo del turno successivo, inizia da zero la decisione sul modello di sopraelevazione, spesso scegliendo diversamente. Il restante 40% dell'ordine di lunedì richiede più setup, più cambi, più perdite di rendimento del dovuto.

La pianificazione orizzontale porta continuità attraverso i turni. Lo stesso schema di sopraelevazione viene eseguito dal lunedì pomeriggio al martedì mattina per cancellare l'ordine aperto; il cambio avviene una volta, alla fine dell'ordine anziché alla fine di ogni turno.

Meccanismo 4 – Allineamento della tubazione del forno

La conduttura del forno funziona secondo un ciclo di 5-10 giorni. Le tavole tagliate lunedì non si asciugano fino alla prossima settimana. Un pianificatore che lavora nel turno di oggi non può vedere quali cariche del forno saranno pronte per essere riempite martedì prossimo, quindi le cariche del forno vengono assemblate in modo reattivo da qualunque scheda esca dalla linea.

La pianificazione orizzontale allinea il taglio all'asciutto. Un pianificatore che riesce a vedere che il costo del forno di martedì prossimo necessita di pannelli da 22 mm può pianificare il modello di sopraelevazione di questo lunedì per produrre pannelli da 22 mm nel giusto volume, trasformando il forno da consumatore passivo a partner attivo nel piano. Questa è la principale fonte di recupero di capacità "gratuita" nella maggior parte degli stabilimenti, poiché la maggior parte dei forni funziona in media con un carico sotto carico del 15-20%.

Il pool di ordini 1,5×: dimensionamento dell'input

La pianificazione orizzontale funziona solo se c'è qualcosa tra cui scegliere. Un orizzonte di 2 settimane su un portafoglio ordini esattamente pari a 2 settimane di volume di produzione produce ancora attacchi forzati: ogni ordine deve andare da qualche parte e il problema di ottimizzazione non ha alcun margine di flessibilità. Per sbloccare il valore dell'orizzonte, il pool di ordini deve essere maggiore del volume di produzione della finestra.

Il punto debole pratico è circa 1,5 volte il volume di produzione della finestra di pianificazione. Pool 1,5× significa: per una finestra di 2 settimane che produce 4.000 m³, le vendite dovrebbero avere 6.000 m³ di ordini aperti e impegnati nel pool, idonei a essere tagliati da uno qualsiasi di questi 4.000 m³ di produzione.

Perché 1,5× e non 1,0× o 2,0×

Inferiore a 1,3×: attacchi forzati. Ogni ordine nel libro deve passare attraverso la riga nella finestra di pianificazione. Il pianificatore non ha tregua. Il problema dell’ottimizzazione degenera nella trappola dello spostamento, solo su un orizzonte più lungo.

Da 1,3× a 1,5×: lavorabile. Il pianificatore ha una certa scelta, in particolare per specifiche di volume elevato che si sovrappongono a più diametri. Si notano miglioramenti nella resa. La copertura degli ordini migliora. Questo è il pool minimo praticabile.

1,5× — punto debole. La scelta del modello è davvero aperta. Il pianificatore può bilanciare contemporaneamente la resa, la copertura degli ordini e la pipeline del forno. Il capitale circolante vincolato negli ordini promessi ma non tagliati è gestibile. Il servizio clienti viene preservato perché la maggior parte degli ordini viene cancellata all'interno della finestra di impegno.

Da 1,7× a 2,0×: rendimenti decrescenti più costi reali. Il guadagno marginale di rendimento derivante da un pool più ampio si appiattisce: ci sono solo un certo numero di modelli che vengono scelti, non importa quanti candidati esistano. Nel frattempo, il capitale circolante vincolato negli ordini promessi cresce, i clienti aspettano più a lungo del dovuto e la lunga coda di piccoli ordini nel pool inizia a somigliare più a un overbooking che a un’ottimizzazione.

Come far crescere la piscina da 1,0× a 1,5×

Per la maggior parte degli stabilimenti, il pool inizia ben al di sotto di 1,0×: gli ordini dei registri di vendita sono just-in-time e il registro degli ordini in qualsiasi momento copre a malapena la successiva settimana di produzione. Per far crescere il pool fino a 1,5× è necessaria un’azione commerciale deliberata. Tre pratiche aiutano:

1. Vendita a termine con flessibilità di consegna. Offri una finestra di consegna di 2-3 settimane invece di una data fissa. Molti clienti accetteranno lo sportello in cambio di prezzi leggermente migliori o di accesso prioritario.
2. Recluta ordini complementari, non duplicati. Le vendite dovrebbero cercare ordini che complemento cosa c'è già nel libro: specifiche sottili per corrispondere agli ordini grossi dominanti, ordini di recupero per tariffe di forno sottoscritte (vedi Esercitati 1B nell'articolo Commercio).
3. Costruisci relazioni con clienti ancora disposti a impegnarsi su una finestra. Un breve elenco di clienti che impegnano volume in una finestra di 2 settimane – non in una data fissa – dà al pianificatore il margine di tempo di cui ha bisogno. Questi clienti di solito ottengono in cambio prezzi o servizi preferenziali.

Il modello di rendimento: rendimento × copertura degli ordini, non solo rendimento

Un pool di ordini più ampio offre al pianificatore più opzioni. Il modello di rendimento è ciò che indica al pianificatore quale opzione è la migliore. E il "migliore" risulta essere diverso da ciò che la maggior parte dei modelli di fogli di calcolo presuppone implicitamente.

L’istinto di pianificazione predefinito – e l’impostazione predefinita codificata dalla maggior parte dei calcolatori di rendimento dei fogli di calcolo – è quello di massimizzare la percentuale di rendimento. Tra i modelli di sopraelevazione candidati per un dato diametro di tronco, scegliere quello che produce i metri cubi più alti di legname per metro cubo di tronco. Questo è l’obiettivo sbagliato e la modalità di fallimento è specifica.

La funzione obiettivo giusta è rendimento × copertura dell'ordine — i metri cubi di legname che completano un ordine aperto al prezzo standard per metro cubo di tronco. Equivalentemente: ricavi per m³ di tronco, calcolati al prezzo effettivamente pagato dall'ordine, non al prezzo che le tavole otterrebbero sul mercato spot.

Questo sposta ogni decisione. I modelli sono ora classificati in base al contributo atteso delle entrate al portafoglio ordini nella finestra di pianificazione, non in base al loro rendimento astratto. La selezione del modello rispetta ciò che è aperto, non ciò che è possibile in teoria. Il tecnologo sceglie ancora, ma sceglie avendo davanti il ​​numero giusto.

Esempio pratico: lunedì mattina al mulino

Metti insieme tutti e tre gli elementi (orizzonte, pool e modello di rendimento) in un unico scenario di pianificazione in batch del taglio del lunedì mattina. I numeri sono illustrativi, ma la struttura della decisione è esattamente ciò che un pianificatore deve affrontare ogni settimana.

L'impostazione

Obiettivo di produzione questa settimana: 2.000 m³ di produzione di tronchi, mulino per legno tenero a linea singola.

Inventario dei registri ordinato disponibile:

Ordini aperti nel book questo lunedì mattina:

Ordini aperti totali questa settimana: 2 200 m³. Obiettivo di produzione: 2 000 m³. Pool di ordini/produzione = 1.1×. Troppo stretto per ottimizzare.

Pool 1.1×: cosa deve fare il pianificatore

Praticamente senza alcun margine di flessibilità, ogni ordine dovrà essere tagliato questa settimana. Il pianificatore sceglie il modello di sopraelevazione con il rendimento più elevato per ciascuna classe di diametro e lascia che gli ordini cadano dove cadono.

Per i tronchi da 180 mm, il modello a resa più alta disponibile è Modello A: rendimento netto del 52%, elimina il 40% dell'ordine 22×100. Il pianificatore sceglie A.

Risultato a fine settimana: 22×100 sdoganato solo al 40% (320 m³ degli 800 m³ dell'ordine prioritario spediti). Le tavole in eccedenza del Modello A – ad alto rendimento ma non corrispondenti alle specifiche prioritarie – si accumulano come azioni o vengono vendute al prezzo delle materie prime. Il tecnico raggiunge il numero di resa ma il team commerciale è al telefono tutta la settimana per spiegare la consegna parziale su 22×100.

Piscina 1,5×: cosa cambia

Ora immagina che le vendite abbiano trascorso le ultime due settimane a reclutare ordini complementari nel pool. La piscina cresce di 800 m³ di nuovi ordini — dimensionata a complemento il libro esistente, non duplicarlo:

• 22×125 — 300 m³ (consegnabile in 2 settimane)
• 22×75 — 200 m³ (ripieno per carico forno)
• 32×150 — 200 m³ (consegnabile in 2 settimane)
• 50×100 — 100 m³ (consegnabile in 2 settimane)

Totale ordini: 3 000 m³. Obiettivo di produzione: 2 000 m³. Pool di ordini/produzione = 1.5×. Il pianificatore ora ha una vera scelta.

Per i tronchi da 180 mm, SawmillSmart propone tre modelli di sopraelevazione candidati:

Con il pool 1,1×, il pianificatore ha scelto A. Rendimento del 52%, ma la copertura era un problema.

Con pool 1,5×, il pianificatore sceglie C. Il modello offre un rendimento del 49% – 3 punti percentuali sotto A – ma ogni tavola prodotta ottiene un ordine permanente al prezzo contrattuale. Non c'è alcun crollo delle materie prime. L'ordine di priorità 22×100 passa dal 40% all'80%. nello stesso turno. Gli ordini di recupero 22×125 e 22×75 avanzano in parallelo.

La matematica economica

Fondamentalmente, il pianificatore non ha perso valore di rendimento. Hanno scambiato il rendimento principale con entrate per m³. Fai i conti a 280 €/m³ come prezzo del contratto con ordine permanente e 240 €/m³ come prezzo al ribasso delle materie prime:

Il modello C produce 4 euro in più di entrate per m³ di log rispetto al modello A, mentre a chiunque guardi solo la colonna della resa sembra il modello peggiore. Con una produttività di 2.000 m³/settimana, si tratta di 8.000 €/settimana in più, o circa 400.000 €/anno, solo sulla scelta del modello di rendimento. Il mulino è lo stesso. L'equipaggio è lo stesso. I log sono gli stessi. È cambiata solo la logica della pianificazione.

Questo è il caso del modello di rendimento in un esempio. Il pianificatore di turni con pool 1,1× sceglie A. Il pianificatore di orizzonte con pool 1,5× e un modello resa-tempi-copertura sceglie C. Stessi dati, software diverso, risposta diversa.

Il caso anonimizzato: rendimento, copertura ed entrate insieme

L'esempio sopra riportato è illustrativo. Il caso seguente è un vero e proprio progetto di miglioramento della resa del legname, reso anonimo per preservare la riservatezza commerciale.

Una segheria europea di medie dimensioni per legni teneri (circa 140.000 m³ di consumo annuo di tronchi, misto di pino e abete rosso, produzione a linea singola con scomposizione primaria a più lame e uno spaccalegna in linea) è passata dalla pianificazione dei turni basata su fogli di calcolo alla pianificazione a orizzonte con un pool di ordini 1,5× e un modello di copertura della resa. I dati prima/dopo si riferiscono a due trimestri consecutivi con log mix e composizione del portafoglio ordini comparabili.

Cosa ti dicono i tre parametri insieme

La maggior parte delle conversazioni sulla pianificazione si concentra esclusivamente sul rendimento perché è il numero più semplice da monitorare. Il caso precedente mostra perché guardando solo il rendimento non si riesce a cogliere la verità più ampia.

Il rendimento è aumentato di 5 punti percentuali. Dal 46% al 51%. Questo è il numero del titolo: stessi tronchi che producono più legname. Vale circa 1,4 milioni di euro/anno di produzione aggiuntiva di legname al prezzo medio di mercato.

La copertura degli ordini è aumentata di 24 punti percentuali. Dal 64% all'88%. L'azienda è passata dalla vendita di circa due terzi del legname, con contratti aperti, alla vendita quasi totale. L'altro 36% (prima) sarebbe stato destinato all'accumulo di scorte o alla vendita di materie prime a prezzi scontati. Questo spostamento da solo – lo stesso volume di legname, ma una quota maggiore negli ordini permanenti – valeva circa 400.000 euro/anno in aumento del mix di entrate.

Il ricavo medio per m³ di legname è aumentato di 18 euro. Da 247€ a 265€. Questa è la conseguenza del miglioramento della copertura degli ordini: il legname che arriva su un contratto viene pagato al prezzo contrattuale, mentre il legname che non arriva come merce a 30-50 euro in meno al m³. Lo spostamento dei ricavi per m³ si combina con l’aumento del rendimento per produrre l’impatto sul margine annuale principale.

Insieme, questi tre parametri raccontano tutta la storia che la sola resa nasconde. La cartiera produceva più legname, ne vendeva una quota maggiore a prezzi permanenti e guadagnava di più per m³ di quanto venduto. Nessuno di questi tre è la causa degli altri: sono tutti conseguenze a valle dello stesso cambiamento a monte: una migliore pianificazione.

Come SawmillSmart implementa la pianificazione dell'orizzonte

Tutto quanto sopra è il principio. SawmillSmart è l'implementazione creata appositamente per l'ottimizzazione delle segherie negli stabilimenti europei di legno tenero. Questa sezione illustra come il software esegue ciascuna delle tre cose che distinguono la pianificazione orizzontale dalla pianificazione batch su fogli di calcolo e una sezione su ciò che fa deliberatamente no Fare.

SawmillSmart è un software di pianificazione della produzione di segherie creato appositamente per le segherie europee di legno tenero. Si trova nel livello di pianificazione dello stabilimento, tra il registro degli ordini (lato commerciale) e i sistemi di esecuzione (controllo della linea di sega, programmazione del forno). Non è un ERP e non ne sostituisce uno. È il motore di ottimizzazione che trasforma il pool di ordini di vendita e l'inventario dei registri delle operazioni in un piano di taglio giornaliero.

Ciò che SawmillSmart deliberatamente non fa

Stabilire l’ambito è onestamente importante. SawmillSmart è costruito appositamente per la fase di pianificazione. Non è un ERP, non un CRM, non un controllore del forno, non un calibratore della selezionatrice. Nello specifico:

• Non un ERP. SawmillSmart non sostituisce la contabilità dell'inventario, le registrazioni finanziarie o la gestione delle fatture. L'ERP dello stabilimento rimane il sistema di registrazione; SawmillSmart consuma il pool di ordini, registra i dati di inventario e restituisce il piano di sopraelevazione.
• Non un controllore del forno. SawmillSmart allinea il piano di sopraelevazione con la tubazione del forno - dice al pianificatore cosa tagliare per la carica del forno di martedì prossimo - ma il ciclo del forno stesso è gestito dal sistema di controllo del forno.
• Non un calibratore selezionatore. SawmillSmart presuppone che la selezionatrice di tronchi fornisca ciò che dichiara di fornire. La calibrazione errata è a monte: vedere la Parte 3 (Ordinamento dei registri).
• Non l'inserimento dell'ordine. Ordini di vendita nel CRM o nel sistema di gestione degli ordini già utilizzato dallo stabilimento. SawmillSmart consuma da lì il pool di ordini.

L'obiettivo è intenzionale: SawmillSmart fa una cosa: trasformare il pool di ordini e l'inventario dei tronchi nel miglior piano possibile e si integra perfettamente con i sistemi che fanno tutto il resto. Questo focus è ciò che lo fa funzionare.

Ciò che la pianificazione NON è: tre anti-modelli

Le conversazioni sulla pianificazione delle segherie spesso confondono tre funzioni distinte. Ognuno di essi convive con la pianificazione nel flusso di lavoro e ciascuno viene talvolta chiamato pianificazione da persone che usano la parola in modo approssimativo. Nessuno di essi è ciò di cui tratta questo articolo, e la loro fusione è uno dei motivi per cui le aziende sottoinvestono nella pianificazione vera e propria.

Anti-modello 1: pianificare non è pianificare

La pianificazione risponde alla domanda "cosa viene eseguito quando?" — Turno del lunedì mattina, turno del martedì pomeriggio, venerdì sera. La pianificazione è un esercizio di calendario. Si preoccupa della disponibilità delle risorse, della copertura dei turni e delle finestre di manutenzione.

La pianificazione risponde a una domanda diversa: "cosa dovremmo tagliare, da quali tronchi, rispetto a quali ordini?" — un esercizio di rendimento e copertura. L'output della pianificazione alimenta la pianificazione, ma la pianificazione non ottimizza nulla da sola. Un mulino perfettamente programmato che utilizza modelli di sopraelevazione non ottimali produce una resa non ottimale con un ottimo tempismo.

La maggior parte degli ERP esegue la pianificazione. Pochi pianificano. L'acquisto di uno scheduler migliore non risolve il divario di pianificazione.

Anti-modello 2: pianificare non è fare la fila

L'accodamento è l'ordine in cui gli ordini aperti vengono tagliati. Primo a entrare, primo a uscire. Prima il più grande. Entro la data di consegna. Per priorità del cliente. Queste sono regole di coda e la maggior parte delle fabbriche le prevede, esplicite o implicite.

Le regole di coda sono a valle della pianificazione. Il pianificatore decide quali modelli di sopraelevazione eseguire; fare la coda conta solo una volta presa la decisione, per assegnare l'output a ordini specifici. Un ottimo sistema di code applicato a una cattiva decisione sul modello di sopraelevazione produce una consegna ordinata di tagli a basso rendimento.

Anti-modello 3: la pianificazione non è l’immissione di ordini

L'inserimento dell'ordine è il flusso di lavoro per inserire l'ordine di un cliente nel sistema: specifiche, volume, consegna, prezzo. È una funzione commerciale (vedi commercio di segherie).

Il portafoglio ordini è il ingresso alla pianificazione, non alla pianificazione stessa. Un portafoglio ordini pulito è una precondizione per una buona pianificazione; non lo sostituisce. Le aziende che hanno investito molto negli strumenti per l'immissione degli ordini a volte si chiedono perché la loro resa non è migliorata: è perché hanno reso l'input più pulito senza modificare la fase di ottimizzazione che lo consuma.

Cosa fare questa settimana: lista di controllo

Cinque azioni diagnostiche che evidenziano dove si trova il divario di pianificazione nella vostra cartiera e cosa fare al riguardo.