Planification de la production des scieries : horizon, pool de commandes et prévision du rendement

Planification de la Production en Scierie

Si le commerce détermine la marge, la planification décide de la part que vous en capturez réellement. La planification est le levier le plus important dans la plupart des scieries et celui qui est le plus souvent sous-exploité, car il a tendance à vivre dans des feuilles de calcul et dans la tête d'un seul technologue. Cet article explique pourquoi la planification à court terme est perdante, ce qui change lorsque vous planifiez une fenêtre et à quoi ressemble une bonne optimisation d'une scierie dans la pratique - construite autour d'une planification moderne des lots de sciage et d'un modèle de rendement réel, et non de règles empiriques.

Temps de lecture : 18 minutes.

Pourquoi la planification est le levier le plus important

Le commerce définit le menu avec lequel le planificateur doit travailler. Le tri décide si les décisions du planificateur sont physiquement exécutables. Le sciage, le séchage et le tri à sec exécutent ou détruisent le plan. La planification se situe au milieu de la chaîne — et c'est elle qui a le plus grand impact sur l'amélioration du rendement du bois scié, car c'est la seule étape qui choisit. Toutes les autres étapes préparent les éléments de ce choix ou en exécutent les conséquences.

La plupart des scieries sous-investissent dans la planification pour une raison précise : la planification ne ressemble pas à du travail. Le vendeur est au téléphone. La scie est bruyante et visible. Le four dispose d'indicateurs de température et de temps de cycle clairs. Le technologue est à un bureau avec une feuille de calcul et décide quel modèle d'équarri sera mis en ligne demain. De l’extérieur, cela ressemble à de la paperasse. En réalité, ces 30 minutes de choix déterminent généralement une part plus importante de la marge mensuelle de la scierie que n'importe quel quart de travail sur la ligne.

La thèse de cet article est simple et démontrable en chiffres : la façon dont la plupart des usines planifient actuellement – ​​une équipe à la fois, avec le carnet de commandes qui se trouve être ouvert, contre les règles empiriques que le technologue a construites au fil des années – laisse plusieurs points de pourcentage de rendement et plusieurs points de pourcentage de couverture des commandes sur la table chaque semaine.La solution est structurelle et non personnelle. Remplacez l’horizon temporel par une fenêtre de planification. Remplacez le carnet de commandes fermé par un pool de commandes d’environ 1,5 fois le volume de production. Remplacez les règles empiriques par un modèle de rendement qui quantifie les compromis. Chaque étape se conjugue avec les autres.

Le reste de cet article passe en revue chaque élément de ce correctif.

Le piège du changement de vitesse : pourquoi les usines optent par défaut pour une planification à court terme

Avant d’aborder ce qu’est la planification d’horizon, il convient de comprendre pourquoi la plupart des usines ne le font pas. La réponse courte : la planification équipe par équipe semble plus sûre. Cela correspond à la façon dont le reste de la scierie est organisé. Et il perd presque toujours.

Pourquoi la planification des quarts de travail est la valeur par défaut

Trois forces poussent les usines vers un horizon à court terme :

Les informations dont dispose le technologue lundi matin semblent concrètes. Le tampon de grume trié d'aujourd'hui est ce qui se trouve devant eux. Les commandes ouvertes d'aujourd'hui sont dans le carnet de commandes. La ligne de sciage d'aujourd'hui est installée comme elle l'était vendredi. Demain est plus incertain : un client pourrait se retirer, une scie pourrait avoir besoin d'une pause d'alignement, une livraison de grumes pourrait être retardée. Ainsi, le technologue planifie le jour où il pourra voir et espère qu'il saura le lendemain quand il arrivera.

La culture réactive la récompense. Lorsqu'un client appelle vendredi après-midi avec une commande urgente, la réponse que tout le monde respecte est "nous trouverons un moyen de l'adapter". Cette réponse n'est possible que si le plan est court. Un plan de deux semaines qui dit « nous pouvons vous accueillir au cours de la troisième semaine » semble moins utile que « nous trouverons une solution demain », même si le plan de deux semaines offrirait de meilleures conditions économiques pour les deux parties.

L’outillage le fait respecter. Les feuilles de calcul sont idéales pour un plan d'une seule journée et misérables pour un plan glissant de deux semaines. Les ERP enregistrent ce qui s'est passé mais proposent rarement ce qui devrait se passer ensuite. Sans logiciel de planification dédié, la difficulté de planifier sur un horizon plus long est si grande que personne ne le fait.

Les coûts cachés de la planification des quarts de travail

Le coût visible de la planification des équipes est nul : l’usine continue de fonctionner. Le coût caché est le rendement et la couverture des commandes laissés en suspens chaque semaine, et il se manifeste de quatre manières :

• Des crises forcées. Avec une équipe de commandes et une équipe de grumes triées, le planificateur dispose de 1 à 2 options de modèle d'équarri. Le modèle choisi est l’option la moins mauvaise dans un petit ensemble. Le rendement est ce que produit cette option la moins mauvaise.
• Commandez un coup de fouet. Les commandes que le planificateur n'a pas pu traiter aujourd'hui sont reportées demain sans contexte. Le planificateur de demain — parfois la même personne, parfois le technologue d'un quart de travail différent — part de zéro.
• Désalignement du four. Le pipeline du four dure de 5 à 10 jours. Un planificateur travaillant sur la ligne de sciage d'aujourd'hui ne peut pas voir les charges du four qui devront être alimentées la semaine prochaine. Les recharges à moitié vides deviennent monnaie courante.
• Compromis en matière de service client. Sans horizon, chaque demande client est binaire : oui aujourd’hui, ou non jusqu’à nouvel ordre. Les usines avec un horizon peuvent proposer en toute confiance « nous livrerons dans la semaine 3 » – et de nombreux clients préfèrent cela à un engagement précipité.

Le principe de l'horizon : ce qui change lorsque vous planifiez une fenêtre

La planification d'horizon est exactement ce à quoi elle ressemble : au lieu d'optimiser une équipe à la fois, le planificateur optimise une fenêtre (généralement 1 à 2 semaines de production) comme un problème unique. Chaque déplacement dans la fenêtre est toujours planifié ; la différence est que le plan de chaque équipe est choisi en connaissance du plan de chaque autre équipe, de l'inventaire complet des grumes triées selon les diamètres, du pool complet de commandes et du pipeline du four en aval. C'est là la base d'une planification efficace des lots de sciage : et non "qu'est-ce qui se passe ensuite ?" mais "qu'est-ce qui traverse la fenêtre et dans quel ordre ?"

Le parallèle avec Toyota : pourquoi cette idée n’est pas nouvelle

Le principe de l’horizon n’est pas une invention de scierie. La version la plus étudiée est le système de production Toyota, développé chez Toyota Motor Corporation entre la fin des années 1940 et les années 1970 et codifié depuis dans la littérature sur la fabrication au plus juste. Le problème principal résolu par TPS – comment gérer une ligne de production complexe et multi-variantes à haut débit sans se noyer dans les stocks ou les délais de changement – ​​est le même problème auquel une scierie est confrontée, avec des équipements différents.

Trois idées TPS s'appliquent directement à l'optimisation des scieries :

• Heijunka — nivellement de la production à travers une fenêtre.Toyota n'a pas programmé la production d'une voiture à la fois. Ils ont lissé la demande sur une fenêtre de planification et séquencé la production pour équilibrer la ligne, traitant chaque fenêtre comme un problème unique à optimiser. En termes de scierie : c'est l'horizon de planification. Même logique, produit différent.
• Juste à temps, avec le bon tampon. Toyota a minimisé les stocks en cours mais ne les a pas éliminés : ils ont dimensionné les tampons pour absorber les variations sans étouffer la chaîne. Les scieries sont confrontées au même compromis : un pool de commandes trop petit et le planificateur n'a pas le choix ; des ballons de fonds de roulement trop importants. Le pool de commandes 1,5× est l’expression en scierie du principe JIT appliqué au carnet de commandes en amont, et non au stock de pièces en aval.
• Andon : faites immédiatement apparaître les problèmes. Lorsque quelque chose n'allait pas sur une ligne Toyota, l'opérateur tirait sur un cordon ; toute la ligne a appris en quelques secondes. Les scieries signalent traditionnellement leurs problèmes lors des examens de fin de mois. Le rapprochement plan/réel le jour même décrit plus loin dans cet article est le principe andon adapté à l'amélioration du rendement du bois : faire apparaître l'écart le jour même où il se produit, lorsque la cause est encore vérifiable.

L’analogie n’est pas parfaite : Toyota assemble des pièces standardisées en produits standardisés, tandis qu’une scierie reçoit des matières premières variables (grumes) et produit une gamme de produits qui doit correspondre à une demande variable. Les scieries sont plus proches d'un atelier de travail que d'une chaîne d'assemblage final. Mais les principes sous-jacents – horizon de planification plus large, tampon de taille appropriée, retour d’information en temps réel – sont transférables directement, et c’est pourquoi le même changement structurel dans la planification produit le même type de changement progressif dans les performances.

Les quatre sections suivantes passent en revue les quatre mécanismes spécifiques qui font que la planification d'horizon est gagnante dans une scierie. Chacun d'eux possède un analogue TPS, noté au passage.

Mécanisme 1 — Liberté de choix de modèle

Avec un changement de stock et un changement de commandes, le planificateur a le choix entre 1 à 3 modèles d'équarri viables. Avec un horizon de 1 à 2 semaines, le planificateur dispose de 12 à 20 modèles candidats sur tous les diamètres disponibles et toutes les commandes ouvertes, et peut sélectionner les 5 à 7 qui seront exécutés pendant la fenêtre.

Ce n’est pas une amélioration marginale ; c'est catégorique. L’optimum économique pour 20 options est nettement meilleur que l’optimum pour 3 options, et l’écart augmente à mesure que le petit ensemble est contraint. Un planificateur travaillant à partir d’un petit ensemble obtient la moins mauvaise option. Un planificateur travaillant à partir d’un grand ensemble constitue une très bonne option.

Mécanisme 2 — Calendrier des stocks

L’inventaire des grumes triés change de jour en jour. Un diamètre bien approvisionné le lundi peut s'épuiser le mercredi et se remplir le vendredi. Un planificateur travaillant sur le quart de travail d'aujourd'hui prend tout ce qui se trouve devant lui et coupe. Un planificateur travaillant sur un horizon peut attends — attribuer un ensemble particulier de commandes à l'équipe de jeudi car d'ici là, le bac de 200 mm sera plein, tandis que l'équipe de lundi fonctionnera sur 180 mm.

Les économies réalisées ici ne sont pas des économies de rendement par coupe ; ce sont des économies à valeur optionnelle. L'horizon permet au planificateur de dépenser l'inventaire des grumes au moment où sa correspondance avec les commandes est la meilleure, plutôt qu'au moment où il est disponible.

Mécanisme 3 — Continuité entre équipes

La planification des équipes traite chaque équipe comme indépendante. Une commande qui a été réglée à 60 % à la fin du lundi est reportée au mardi sans continuité. Le planificateur du mardi – peut-être le technologue de l'équipe suivante – commence la décision concernant le modèle d'inclinaison à partir de zéro, choisissant souvent différemment. Les 40 % restants de la commande de lundi nécessitent plus de configurations, plus de changements, plus de pertes de rendement qu'ils ne le devraient.

La planification d’horizon assure la continuité entre les équipes. Le même schéma d'équarri s'exécute du lundi après-midi au mardi matin pour effacer la commande ouverte ; le changement a lieu une seule fois, à la fin de la commande plutôt qu'à la fin de chaque équipe.

Mécanisme 4 — Alignement du pipeline du four

Le pipeline du four fonctionne selon un cycle de 5 à 10 jours. Les planches coupées lundi ne sèchent que la semaine prochaine. Un planificateur travaillant sur l'équipe d'aujourd'hui ne peut pas voir quelles charges de four seront prêtes à être remplies mardi prochain, donc les charges de four sont assemblées de manière réactive à partir de toutes les planches qui sortent de la chaîne.

La planification d'horizon aligne la coupe sur le sec. Un planificateur qui peut voir que la charge du four de mardi prochain nécessite des planches de 22 mm peut planifier le modèle d'inclinaison de ce lundi pour produire des planches de 22 mm dans le bon volume, faisant ainsi du four un consommateur passif en un partenaire actif du plan. Il s'agit de la plus grande source de récupération de capacité « gratuite » dans la plupart des usines, car la plupart des fours fonctionnent en moyenne entre 15 et 20 % sous-chargés.

Le pool de commandes 1,5 × - dimensionnement de l'entrée

La planification d'horizon ne fonctionne que s'il y a quelque chose parmi lequel choisir. Un horizon de 2 semaines sur un carnet de commandes exactement égal à 2 semaines de volume de production produit toujours des ajustements forcés : chaque commande doit aller quelque part, et le problème d'optimisation en est un sans relâche. Pour débloquer la valeur de l’horizon, le pool de commandes doit être supérieur au volume de production de la fenêtre.

Le point idéal en pratique est environ 1,5 fois le volume de production de la fenêtre de planification. Pool 1,5× signifie : pour une fenêtre de 2 semaines produisant 4 000 m³, les ventes doivent avoir 6 000 m³ de commandes ouvertes et engagées dans le pool, éligibles à être coupées sur n'importe lequel de ces 4 000 m³ de production.

Pourquoi 1,5× et pas 1,0× ou 2,0×

En dessous de 1,3 × — ajustements forcés. Chaque commande du carnet doit passer par la ligne de la fenêtre de planification. Le planificateur n’a aucun répit. Le problème d’optimisation dégénère en piège de décalage, juste à un horizon plus long.

1,3× à 1,5× – réalisable. Le planificateur dispose d'un certain choix, en particulier pour les spécifications à volume élevé qui chevauchent plusieurs diamètres. Des améliorations de rendement apparaissent. La couverture des commandes s’améliore. Il s’agit du pool minimum viable.

1,5 × – point idéal. Le choix du modèle est véritablement ouvert. Le planificateur peut équilibrer simultanément le rendement, la couverture des commandes et le pipeline du four. Le fonds de roulement immobilisé dans les commandes promises mais non coupées est gérable. Le service client est préservé car la plupart des commandes sont effacées dans leur fenêtre de validation.

1,7× à 2,0× – rendements décroissants plus coûts réels. Le gain de rendement marginal provenant d’un plus grand pool s’aplatit : il n’y a qu’un nombre limité de modèles qui sont choisis, quel que soit le nombre de candidats existants. Pendant ce temps, le fonds de roulement immobilisé dans les commandes promises augmente, les clients attendent plus longtemps qu'ils ne le devraient et la longue traîne de petites commandes dans le pool commence à ressembler davantage à une surréservation qu'à une optimisation.

Comment agrandir la piscine de 1,0× à 1,5×

Pour la plupart des usines, le pool démarre bien en dessous de 1,0 × : les ventes enregistrent les commandes juste à temps, et le carnet de commandes couvre à tout moment à peine la semaine de production suivante. Augmenter le pool à 1,5× nécessite une action commerciale délibérée. Trois pratiques aident :

1. Vente à terme avec flexibilité de livraison. Proposez un délai de livraison de 2 à 3 semaines au lieu d'une date fixe. De nombreux clients accepteront la fenêtre en échange d’un prix légèrement meilleur ou d’un accès prioritaire.
2. Recrutez des commandes complémentaires, pas des doublons. Les ventes devraient rechercher des commandes qui complément ce qui est déjà dans le livre : des spécifications minces pour correspondre aux commandes épaisses dominantes, des commandes de remplissage pour les charges de four sous-souscrites (voir Pratique 1B dans l'article Commerce).
3. Établissez des relations avec des clients phares prêts à s’engager sur une fenêtre. Une courte liste de clients qui engagent du volume sur une fenêtre de 2 semaines (et non à une date fixe) donne au planificateur la marge dont il a besoin. Ces clients bénéficient généralement de prix ou de services préférentiels en échange.

Le modèle de rendement : rendement × couverture des commandes, pas le rendement seul

Un plus grand nombre de commandes offre au planificateur plus d’options. Le modèle de rendement est ce qui indique au planificateur quelle option est la meilleure. Et « le meilleur » s’avère être différent de ce que supposent implicitement la plupart des modèles de feuilles de calcul.

L’instinct de planification par défaut – et celui par défaut codé par la plupart des calculateurs de rendement de feuilles de calcul – est de maximiser le pourcentage de rendement. Parmi les modèles d'équarris candidats pour un diamètre de grume donné, choisissez celui qui produit le plus grand nombre de mètres cubes de bois par mètre cube de grume. Ce n’est pas un bon objectif et le mode d’échec est spécifique.

La bonne fonction objectif est rendement × couverture des commandes — les mètres cubes de bois qui débouchent sur une commande ouverte au prix standard par mètre cube de grume. De manière équivalente : le revenu par m³ de grumes, calculé au prix effectivement payé par la commande, et non au prix que les planches pourraient atteindre sur le marché au comptant.

Cela change chaque décision. Les modèles sont désormais classés en fonction de leur contribution attendue aux revenus au carnet de commandes dans la fenêtre de planification, et non en fonction de leur rendement abstrait. La sélection de modèles respecte ce qui est ouvert et non ce qui est possible en théorie. Le technologue choisit toujours, mais il choisit avec le bon numéro devant lui.

Exemple concret — Lundi matin au moulin

Rassemblez les trois éléments – horizon, pool, modèle de rendement – ​​dans un seul scénario de planification par lots de sciage du lundi matin. Les chiffres sont illustratifs, mais la structure de la décision est exactement celle à laquelle un planificateur est confronté chaque semaine.

La configuration

Objectif de production cette semaine : Débit de 2 000 m³ de grumes, broyeur de résineux à une seule ligne.

Inventaire de grumes triés disponible :

Commandes ouvertes dans le carnet ce lundi matin :

Total des commandes ouvertes cette semaine : 2 200 m³. Objectif de production : 2 000 m³. Pool de commandes / production = 1.1×. Trop serré pour optimiser.

Pool 1.1× — ce que le planificateur doit faire

En l’absence de marge de manœuvre, chaque commande doit être réduite cette semaine. Le planificateur sélectionne le modèle d'équarri ayant le rendement le plus élevé pour chaque classe de diamètre et laisse les commandes tomber là où elles se trouvent.

Pour les bûches de 180 mm, le modèle à rendement le plus élevé disponible est Modèle A : rendement net de 52 %, efface 40 % de la commande 22×100. Le planificateur choisit A.

Résultat en fin de semaine : 22×100 seulement 40% déstockés (320 m³ des 800 m³ de commande prioritaire expédiés). Les planches excédentaires du modèle A – à haut rendement mais non adaptées aux spécifications prioritaires – s’accumulent sous forme de stock ou se vendent au prix des matières premières. Le technologue atteint le chiffre de rendement mais l'équipe commerciale est au téléphone toute la semaine pour expliquer la livraison partielle en 22×100.

Pool 1,5× — ce qui change

Imaginez maintenant que les ventes ont passé les deux dernières semaines à recruter des commandes complémentaires dans le pool. Le bassin s'agrandit de 800 m³ de nouvelles commandes — dimensionné pour complément le livre existant, pas le dupliquer :

• 22×125 — 300 m³ (livrable en 2 semaines)
• 22×75 — 200 m³ (remblai pour charge du four)
• 32×150 — 200 m³ (livrable en 2 semaines)
• 50×100 — 100 m³ (livrable en 2 semaines)

Pool total de commandes : 3 000 m³. Objectif de production : 2 000 m³. Pool de commandes / production = 1.5×. Le planificateur a désormais un véritable choix.

Pour les grumes de 180 mm, SawmillSmart propose trois modèles d'inclinaison possibles :

Avec un pool 1,1×, le planificateur a choisi A. Rendement 52%, mais la couverture posait un problème.

Avec une piscine 1,5×, le planificateur choisit C. Le modèle offre un rendement de 49 % – 3 points de pourcentage en dessous de A – mais chaque carte qu'il produit obtient un ordre permanent au prix contractuel. Il n’y a pas de chute des matières premières. L'ordre de priorité 22×100 passe de 40 % d'effacement à 80 % d'effacement sur le même quart de travail. Les commandes de remblais 22×125 et 22×75 progressent en parallèle.

Le calcul économique

Surtout, le planificateur n’a pas perdu en valeur de rendement. Ils ont troqué le rendement global contre des revenus par m³. Faites le calcul à 280 €/m³ comme prix du contrat à ordre permanent et à 240 €/m³ comme prix de repli des matières premières :

Le modèle C produit 4 € de revenus de plus par m³ de grumes introduites que le modèle A, tout en ressemblant – pour quiconque ne surveille que la colonne de rendement – ​​au pire modèle. Avec un débit de 2 000 m³/semaine, cela représente 8 000 €/semaine supplémentaires, soit environ 400 000 €/an, rien qu'en sélection du modèle de rendement. Le moulin est le même. L'équipage est le même. Les grumes sont les mêmes. Seule la logique de planification a changé.

C'est le cas du modèle de rendement dans un exemple. Le planificateur d'équipes avec pool 1,1× choisit A. Le planificateur d'horizon avec pool 1,5× et un modèle de rendement-temps-couverture choisit C. Mêmes données, logiciel différent, réponse différente.

Le cas anonymisé : rendement, couverture et revenus réunis

L’exemple concret ci-dessus est illustratif. Le cas ci-dessous est un véritable projet d’amélioration du rendement du bois d’œuvre, anonymisé pour préserver la confidentialité commerciale.

Une scierie européenne de résineux de taille moyenne — environ 140 000 m³ de consommation annuelle de grumes, mélange de pins et d'épicéas, production sur une seule ligne avec une découpe primaire à plusieurs déchirures et une fendeuse en ligne — est passée d'une planification des équipes basée sur une feuille de calcul à une planification à horizon avec un pool de commandes de 1,5 × et un modèle de couverture du rendement. Les données avant/après proviennent de deux trimestres consécutifs avec un log mix et une composition du carnet de commandes comparables.

Ce que les trois mesures vous disent ensemble

La plupart des conversations de planification se concentrent uniquement sur le rendement, car c'est le chiffre le plus facile à suivre. Le cas ci-dessus montre pourquoi l’examen du rendement seul ne permet pas de comprendre l’histoire dans son ensemble.

Le rendement a augmenté de 5 points de pourcentage. De 46% à 51%. C’est le chiffre principal : les mêmes grumes produisent plus de bois. Une production de bois supplémentaire d'une valeur d'environ 1,4 M€/an au prix moyen du marché.

La couverture des commandes a augmenté de 24 points de pourcentage. De 64% à 88%. L'usine est passée de la vente d'environ les deux tiers de son bois dans le cadre de contrats ouverts à la vente de la quasi-totalité. Les 36 % restants (avant) étaient destinés à la constitution de stocks ou à la vente de matières premières à prix réduit. Ce changement à lui seul – le même volume de bois, mais une part plus élevée dans les commandes permanentes – a représenté une augmentation d'environ 400 000 €/an du mix de revenus.

Le revenu moyen par m³ de bois a augmenté de 18 €. De 247 € à 265 €. C'est la conséquence de l'amélioration de la couverture des commandes : le bois qui arrive dans le cadre d'un contrat est payé au prix du contrat, tandis que le bois qui n'arrive pas en marchandise coûte 30 à 50 € de moins par m³. L’évolution du chiffre d’affaires par m³ s’ajoute au gain de rendement pour produire l’impact global sur la marge annuelle.

Ensemble, ces trois mesures racontent toute l’histoire que le rendement cache à lui seul. L’usine produisait davantage de bois, en vendait une plus grande part aux prix de commande permanents et gagnait davantage par m³ de ce qu’elle vendait. Aucun de ces trois éléments n’est la cause des autres – ils sont tous les conséquences en aval du même changement en amont : une meilleure planification.

Comment SawmillSmart met en œuvre la planification d’horizon

Tout ce qui précède est le principe. SawmillSmart est une mise en œuvre spécialement conçue pour l'optimisation des scieries dans les usines européennes de résineux. Cette section explique comment le logiciel effectue chacune des trois choses qui distinguent la planification d'horizon de la planification par lots à partir d'un tableur - et une section sur ce qu'il fait délibérément. pas faire.

SawmillSmart est un logiciel de planification de la production de scierie spécialement conçu pour les usines européennes de bois de résineux. Il se situe au niveau de la planification de la scierie, entre le carnet de commandes (côté commercial) et les systèmes d'exécution (contrôle de la ligne de sciage, planification du four). Ce n’est pas un ERP et ne s’en substitue pas. C'est le moteur d'optimisation qui transforme le pool de commandes de vente et l'inventaire des grumes d'exploitation en un plan de réduction quotidien.

Ce que SawmillSmart ne fait délibérément pas

Définir la portée est honnêtement important. SawmillSmart est spécialement conçu pour l’étape de planification. Ce n'est pas un ERP, ni un CRM, ni un contrôleur de four, ni un calibrateur de tri. Plus précisément :

• Pas un ERP. SawmillSmart ne remplace pas la comptabilité des stocks, les écritures financières ou la gestion des factures. L'ERP de la scierie reste le système d'enregistrement ; SawmillSmart consomme le pool de commandes, enregistre les données d'inventaire et renvoie le plan d'équarri.
• Pas un contrôleur de four. SawmillSmart aligne le plan d'équarri avec le pipeline du four — il indique au planificateur ce qu'il doit couper pour la charge du four de mardi prochain — mais le cycle du four lui-même est géré par le système de contrôle du four.
• Pas un calibrateur de tri. SawmillSmart suppose que la trieuse de bûches fournit ce qu'elle prétend fournir. L'étalonnage des erreurs de tri s'effectue en amont — voir la partie 3 (Tri des grumes).
• Pas de saisie de commande. Les ventes enregistrent les commandes dans le CRM ou le système de gestion des commandes que l'usine utilise déjà. SawmillSmart consomme le pool de commandes à partir de là.

La portée est délibérée : SawmillSmart fait une chose : transformer le pool de commandes et l'inventaire des grumes en un plan d'équarris optimal et s'intègre parfaitement aux systèmes qui font tout le reste. Cette concentration est ce qui fait que cela fonctionne.

Ce que la planification n'est PAS : trois anti-modèles

Les conversations sur la planification des scieries confondent souvent trois fonctions distinctes. Chacun d'eux vit à côté de la planification dans le flux de travail, et chacun est parfois appelé planification par les personnes qui utilisent le mot de manière vague. Cet article ne traite d’aucun d’entre eux, et leur confusion est l’une des raisons pour lesquelles les usines sous-investissent dans la planification réelle.

Anti-modèle 1 — La planification n'est pas la planification

La planification répond à la question « qu'est-ce qui s'exécute quand ? » — Quart de lundi matin, quart de mardi après-midi, vendredi soir. La planification est un exercice de calendrier. Il se soucie de la disponibilité des ressources, de la couverture des équipes et des fenêtres de maintenance.

La planification répond à une autre question : « que devrions-nous couper, dans quelles grumes, selon quels ordres ? — un exercice de rendement et de couverture. Les résultats de Planning alimentent le planning, mais celui-ci n'optimise rien par lui-même. Une usine parfaitement planifiée exécutant des modèles d'équarris sous-optimaux produit un rendement sous-optimal avec un timing idéal.

La plupart des ERP effectuent la planification. Rares sont ceux qui planifient. L'achat d'un meilleur planificateur ne résout pas le déficit de planification.

Anti-modèle 2 — La planification ne fait pas la queue

La file d'attente est l'ordre dans lequel les commandes ouvertes sont coupées. Premier entré, premier sorti. Le plus grand en premier. Par date de livraison. Par priorité client. Ce sont des règles de file d’attente, et la plupart des usines les ont – explicites ou implicites.

Les règles de file d'attente se situent en aval de la planification. Le planificateur décide quels modèles de dévers exécuter ; la mise en file d'attente n'a d'importance qu'une fois cette décision prise, pour attribuer la sortie à des commandes spécifiques. Un bon système de file d'attente appliqué à une mauvaise décision de modèle d'équarri produit une livraison ordonnée de coupes à faible rendement.

Anti-modèle 3 — La planification n'est pas une saisie de commande

La saisie des commandes est le flux de travail permettant d'introduire une commande client dans le système : spécifications, volume, livraison, prix. C'est une fonction commerciale (voir commerce de scierie).

Le carnet de commandes est le entrée à la planification, et non à la planification elle-même. Un carnet de commandes propre est une condition préalable à une bonne planification ; ça ne le remplace pas. Les usines qui ont investi massivement dans les outils de saisie des commandes se demandent parfois pourquoi leur rendement ne s'est pas amélioré : c'est parce qu'elles ont rendu les intrants plus propres sans modifier l'étape d'optimisation qui les consomme.

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