Planowanie produkcji w tartaku: horyzont, pula zamówień i prognozowanie plonów

Planowanie Produkcji w Tartaku

Jeśli handel wyznacza swobodę, planowanie decyduje o tym, ile z tego faktycznie przechwycisz. Planowanie jest dźwignią o największym wpływie w większości tartaków i najczęściej niedopracowaną, ponieważ żyje w arkuszach kalkulacyjnych i głowie jednego technologa. W tym artykule wyjaśniono, dlaczego planowanie krótkoterminowe przegrywa, co zmienia się podczas planowania w oknie i jak w praktyce wygląda dobra optymalizacja tartaku – zbudowana w oparciu o nowoczesne planowanie partii cięcia i prawdziwy model wydajności, a nie praktyczne zasady.

Czas czytania: 18 minut.

Dlaczego planowanie jest dźwignią o największej dźwigni?

Handel ustala menu, z którym musi pracować planista. Sortowanie decyduje, czy decyzje planisty są fizycznie wykonalne. Piłowanie, suszenie i sortowanie na sucho wykonują lub niszczą plan. Planowanie znajduje się w środku łańcucha i ma największy pojedynczy wpływ na poprawę wydajności tarcicy, ponieważ jest to jedyny krok, który wybiera. Co drugi krok albo przygotowuje dane wejściowe do tego wyboru, albo pociąga za sobą jego konsekwencje.

Większość tartaków nie inwestuje w planowanie z konkretnego powodu: planowanie nie wygląda jak praca. Sprzedawca rozmawia przez telefon. Piła jest głośna i widoczna. Piec posiada odczyty temperatury i czytelne czasy cykli. Technolog siedzi przy biurku z arkuszem kalkulacyjnym i decyduje, który wzór przechyłki trafi jutro na linię. Z zewnątrz wygląda to jak papierowa robota. W rzeczywistości te 30 minut wyboru zwykle determinuje większy udział w miesięcznej marży młyna niż jakakolwiek pojedyncza zmiana na linii.

Teza tego artykułu jest prosta i możliwa do udowodnienia w liczbach: sposób, w jaki większość fabryk planuje obecnie – jedna zmiana na raz, z otwartą księgą zamówień, wbrew praktycznym zasadom, które technolog wypracował przez lata – pozostawia na stole kilka punktów procentowych wydajności i kilka punktów procentowych realizacji zamówień tygodniowo.Poprawka ma charakter strukturalny, a nie osobisty. Zamień horyzont zmian w czasie na okno planowania. Zastąp zamkniętą księgę zamówień pulą zamówień o wartości około 1,5 × wielkości produkcji. Zastąp praktyczne zasady modelem rentowności, który ilościowo określa kompromisy. Każdy krok łączy się z innymi.

W pozostałej części tego artykułu omówiono każdy element tej poprawki.

Pułapka zmiany — dlaczego huty domyślnie planują krótkoterminowo

Zanim przejdziemy do planowania horyzontu, warto zrozumieć, dlaczego większość hut tego nie robi. Krótka odpowiedź: planowanie zmiana po zmianie jest bezpieczniejsze. Odwzorowuje organizację reszty młyna. I prawie zawsze przegrywa.

Dlaczego planowanie zmian jest rozwiązaniem domyślnym?

Trzy siły popychają młyny w stronę krótkiego horyzontu:

Informacje, które technolog ma w poniedziałek rano, wydają się konkretne. Przed nimi znajduje się dzisiejszy posortowany bufor dziennika. Dzisiejsze otwarte zamówienia znajdują się w księdze zamówień. Dzisiejsza linia cięcia jest ustawiona tak samo, jak w piątek. Jutro jest bardziej niepewne – klient może się wycofać, piła może wymagać przerwy w ustawianiu, dostawa kłód może się opóźnić. Technolog planuje więc dzień, w którym będzie mógł go zobaczyć, i ufa, że ​​dowie się o tym następnego dnia, kiedy ten nadejdzie.

Kultura reaktywna to nagradza. Kiedy w piątkowe popołudnie klient dzwoni z pilnym zamówieniem, odpowiedź, którą wszyscy szanują, brzmi: „znajdziemy sposób, aby to zmieścić”. Taka odpowiedź jest możliwa tylko wtedy, gdy plan jest krótki. Dwutygodniowy plan, który mówi „możemy cię zmieścić w 3. tygodniu”, wydaje się mniej pomocny niż „jutro coś wymyślimy”, nawet jeśli dwutygodniowy plan zapewniłby obu stronom lepsze ekonomiki.

Oprzyrządowanie to wymusza. Arkusze kalkulacyjne świetnie sprawdzają się w przypadku planu jednodniowego i są kiepskie w przypadku dwutygodniowego planu kroczącego. Systemy ERP rejestrują, co się wydarzyło, ale rzadko proponują, co powinno się wydarzyć dalej. Bez dedykowanego oprogramowania do planowania trudności związane z planowaniem w dłuższej perspektywie są tak duże, że nikt tego nie robi.

Ukryte koszty planowania zmian

Widoczny koszt planowania zmian jest zerowy — młyn pracuje dalej. Ukryty koszt to plon i pokrycie zamówień pozostawianych co tydzień na podłodze i objawia się na cztery sposoby:

• Wymuszone dopasowania. Przy jednej zmianie zamówień i jednej zmianie posortowanych kłód planista ma do wyboru 1–2 opcje układu przechyłek. Wybrany wzór jest najmniej złą opcją w małym zestawie. Wydajność jest tym, co daje ta najmniej zła opcja.
• Zamów bicz. Zamówienia, których planista nie był w stanie zmieścić dzisiaj, zostaną wrzucone jutro bez kontekstu. Planista jutra — czasem ta sama osoba, czasem technolog innej zmiany — zaczyna od zera.
• Nieprawidłowe ustawienie pieca. Rurociąg pieca ma długość 5–10 dni. Planista pracujący nad dzisiejszą linią pił nie widzi wsadów do pieca, które będą wymagały zasilania w przyszłym tygodniu. W połowie puste ładunki stają się rutyną.
• Kompromisy w obsłudze klienta. Bez horyzontu każde żądanie klienta jest binarne: tak dzisiaj lub nie do odwołania. Fabryki z perspektywą mogą śmiało zaoferować „dostarczymy w 3 tygodniu”, a wielu klientów woli to od pośpiesznego zobowiązania.

Zasada horyzontu — co się zmienia, gdy planujesz na oknie

Planowanie horyzontalne jest dokładnie tym, na co wygląda: zamiast optymalizować jedną zmianę na raz, planista optymalizuje okno — zwykle 1–2 tygodnie produkcji — jako pojedynczy problem. Każda zmiana w oknie jest nadal zaplanowana; różnica polega na tym, że plan każdej zmiany jest wybierany na podstawie planu każdej innej zmiany, pełnego zapasu kłód posortowanych według średnic, pełnej puli zamówień i rurociągu pieca znajdującego się poniżej. To jest podstawa efektywnego planowania partii cięcia, a nie „co będzie dalej?” ale „co przebiega przez okno i w jakiej kolejności?”

Paralela Toyoty — dlaczego ten pomysł nie jest nowy

Zasada horyzontu nie jest wynalazkiem tartaku. Najbardziej zbadaną jego wersją jest System Produkcyjny Toyoty, opracowany w Toyota Motor Corporation między późnymi latami czterdziestymi a siedemdziesiątymi XX wieku i od tego czasu skodyfikowany w literaturze odchudzonej produkcji. Podstawowym problemem rozwiązanym przez TPS — jak uruchomić złożoną, wielowariantową linię produkcyjną z dużą wydajnością, nie tracąc zapasów ani czasu na zmiany — jest ten sam problem, z którym boryka się tartak, z innym wyposażeniem.

Trzy pomysły TPS przekładają się bezpośrednio na optymalizację tartaku:

• Heijunka — poziomowanie produkcji przez okno.Toyota nie planowała produkcji jednego samochodu na raz. Wygładzili popyt w całym oknie planowania i zsekwencjonowali produkcję, aby zrównoważyć linię, traktując każde okno jako pojedynczy problem wymagający optymalizacji. W kontekście tartaku: taki jest horyzont planowania. Ta sama logika, inny produkt.
• Just-in-Time, z odpowiednim buforem. Toyota zminimalizowała zapasy w trakcie procesu, ale ich nie wyeliminowała — dobrała bufory tak, aby absorbowały zmiany bez zatykania linii. Tartaki stoją w obliczu tego samego kompromisu: zbyt mała pula zamówień i planista nie ma wyboru; zbyt duże i balony kapitału obrotowego. Pula zamówień 1,5× jest wyrazem zasady JIT stosowanej w tartaku do księgi zamówień na wyższym szczeblu łańcucha dostaw, a nie do zapasów części na niższym szczeblu łańcucha dostaw.
• Andon — problemy na powierzchni natychmiast. Kiedy coś poszło nie tak na linii Toyoty, operator pociągnął za linkę; cała linia nauczyła się w ciągu kilku sekund. Traki tradycyjnie ujawniają problemy podczas przeglądu na koniec miesiąca. Plan tego samego dnia/rzeczywiste pojednanie opisane w dalszej części tego artykułu to zasada andon dostosowana do poprawy wydajności tarcicy: ujawniaj rozbieżności w dniu, w którym to nastąpi, kiedy przyczyna jest nadal możliwa do zbadania.

Analogia nie jest doskonała — Toyota składa znormalizowane części w ustandaryzowane produkty, podczas gdy tartak otrzymuje zmienny surowiec (kłody) i wytwarza asortyment produktów, który musi odpowiadać zmiennym księgom popytu. Tartaki są bliżej warsztatu niż linii montażu końcowego. Jednak podstawowe zasady — szerszy horyzont planowania, bufor o odpowiedniej wielkości, informacje zwrotne w czasie rzeczywistym — przenoszą się bezpośrednio i dlatego ta sama zmiana strukturalna w planowaniu powoduje ten sam rodzaj skokowej zmiany w wynikach.

Kolejne cztery sekcje opisują cztery konkretne mechanizmy, które sprawiają, że planowanie horyzontu w tartaku jest skuteczne. Każdy z nich ma, o czym wspominaliśmy na marginesie, analog TPS.

Różnica nie polega na wysiłku – ale na wielkości zestawu wyboru, z którym planista może pracować.

Mechanizm 1 — Swoboda wyboru wzoru

W przypadku jednej zmiany zapasów i jednej zmiany zamówień planista ma do wyboru 1–3 realnych wzorców przechyłek. W horyzoncie 1–2 tygodni planista ma 12–20 potencjalnych wzorów we wszystkich dostępnych średnicach i wszystkich otwartych zamówieniach i może wybrać 5–7, które będą realizowane w danym oknie.

To nie jest marginalna poprawa; to kategoryczne. Optimum ekonomiczne w przypadku 20 opcji jest znacznie lepsze niż optymalne w przypadku 3, a różnica rośnie, im bardziej ograniczony jest mały zestaw. Planista pracujący na podstawie małego zestawu wybiera najmniej złą opcję. Planista pracujący z dużego zestawu otrzymuje naprawdę dobrą opcję.

Mechanizm 2 – Harmonogram inwentaryzacji

Posortowane zapasy kłód zmieniają się z dnia na dzień. Średnica, która jest dobrze zaopatrzona w poniedziałek, może wyschnąć w środę i uzupełnić się w piątek. Planista pracujący na dzisiejszej zmianie bierze wszystko, co jest przed nim, i tnie. Planista pracujący na horyzoncie może poczekaj — przypisać konkretną grupę zamówień na czwartkową zmianę, bo do tego czasu kosz 200 mm będzie już pełny, a poniedziałkową zmianę wykonywać na 180 mm.

Oszczędności w tym przypadku nie są oszczędnościami w plonie na cięcie; są to oszczędności związane z wartością opcji. Horyzont pozwala planiście wydawać zapasy kłód w momencie, gdy są najlepiej dopasowane do zamówień, a nie w momencie, gdy są dostępne.

Mechanizm 3 — Ciągłość przesunięcia krzyżowego

Planowanie zmian traktuje każdą zmianę jako niezależną. Zamówienie, które pod koniec poniedziałku zostało zrealizowane w 60%, zostaje odrzucone we wtorek bez ciągłości. Wtorkowy planista — prawdopodobnie technolog pracujący na następną zmianę — rozpoczyna decyzję o wzorze przechyłki kolejowej od zera, często wybierając inaczej. Pozostałe 40% poniedziałkowego zamówienia wymaga większej liczby konfiguracji, większej liczby przezbrojeń i większej utraty wydajności, niż powinno.

Planowanie horyzontalne zapewnia ciągłość na wszystkich zmianach. Ten sam wzór przechyłki trwa od poniedziałku po południu do wtorku rano, aby wyczyścić otwarte zlecenie; zmiana następuje jednorazowo, na koniec zlecenia, a nie na koniec każdej zmiany.

Mechanizm 4 — Ułożenie rurociągu pieca

Rurociąg pieca pracuje w cyklu 5–10 dni. Deski cięte w poniedziałek wysychają dopiero w przyszłym tygodniu. Planista pracujący na dzisiejszej zmianie nie jest w stanie przewidzieć, który wsad do pieca będzie gotowy do napełnienia w przyszły wtorek, dlatego wsad do pieca jest montowany reaktywnie z desek, które akurat zejdą z linii.

Planowanie horyzontalne dostosowuje cięcie do stanu suchego. Planista, który widzi, że wsad do pieca na następny wtorek będzie potrzebował desek o grubości 22 mm, może w poniedziałek zaplanować wzór przechyłu, aby wyprodukować deski o grubości 22 mm w odpowiedniej objętości – zmieniając piec z biernego konsumenta w aktywnego partnera planu. Jest to największe pojedyncze źródło „darmowego” odzyskiwania wydajności w większości hut, ponieważ większość pieców pracuje średnio przy 15–20% niedociążeniu.

Pula zamówień 1,5× — ustalanie rozmiaru danych wejściowych

Planowanie horyzontalne działa tylko wtedy, gdy jest z czego wybierać. Dwutygodniowy horyzont w księdze zamówień dokładnie równy 2 tygodniom wielkości produkcji nadal powoduje wymuszone dopasowania — każde zamówienie musi gdzieś trafić, a problemem optymalizacyjnym jest brak luzu. Aby odblokować wartość horyzontu, pula zamówień musi być większa niż wolumen produkcji okna.

Praktycznym rozwiązaniem jest około 1,5 × wielkość produkcji w oknie planowania. Pula 1,5× oznacza: dla 2-tygodniowego okna produkującego 4 000 m3 sprzedaż powinna mieć w puli 6 000 m3 otwartych, zatwierdzonych zamówień, kwalifikujących się do wycięcia z któregokolwiek z tych 4 000 m3 produkcji.

Dlaczego 1,5×, a nie 1,0× czy 2,0×

Poniżej 1,3× — pasowania wymuszone. Każde zamówienie w księdze musi przejść przez linię w oknie planowania. Planista nie ma luzu. Problem optymalizacji wraca do pułapki zmiany biegów, tylko w dłuższym horyzoncie czasowym.

1,3× do 1,5× — wykonalne. Planista ma pewien wybór, szczególnie w przypadku specyfikacji o dużej objętości, które pokrywają się z wieloma średnicami. Pojawia się poprawa wydajności. Poprawia się pokrycie zamówień. Jest to minimalna opłacalna pula.

1,5× — słodki punkt. Wybór wzoru jest naprawdę otwarty. Planista może jednocześnie zbilansować uzysk, pokrycie zamówień i rurociąg pieca. Kapitał obrotowy związany z obiecanymi, ale nieobciętymi zamówieniami jest do opanowania. Obsługa klienta zostaje zachowana, ponieważ większość zamówień jest rozliczana w oknie zatwierdzenia.

1,7× do 2,0× — malejące zyski plus koszty rzeczywiste. Krańcowy wzrost rentowności z większej puli wyrównuje się – wybieranych jest tylko określona liczba wzorców, niezależnie od liczby kandydatów. Tymczasem kapitał obrotowy związany z obiecanymi zamówieniami rośnie, klienci czekają dłużej niż powinni, a długi ogon małych zamówień w puli zaczyna bardziej przypominać overbooking niż optymalizację.

Jak powiększyć basen z 1,0× do 1,5×

W przypadku większości hut pula zaczyna się znacznie poniżej 1,0× — księga sprzedaży składa zamówienia just-in-time, a księga zamówień w dowolnym momencie ledwo obejmuje następny tydzień produkcji. Zwiększenie puli do 1,5× wymaga celowych działań komercyjnych. Pomagają trzy praktyki:

1. Sprzedaż terminowa z elastycznością dostawy. Zaoferuj 2–3-tygodniowe okno dostawy zamiast ustalonej daty. Wielu klientów zaakceptuje okno w zamian za nieco lepszą cenę lub priorytetowy dostęp.
2. Rekrutuj zamówienia uzupełniające, a nie duplikaty. Sprzedaż powinna szukać takich zamówień uzupełnienie to, co już jest w książce — cienkie specyfikacje pasujące do dominujących grubych zamówień, zamówienia uzupełniające w przypadku niedostatecznie subskrybowanych opłat za piec (patrz Ćwicz 1B w artykule Commerce).
3. Buduj relacje z głównymi klientami, którzy chcą zaangażować się w zakup okna. Krótka lista klientów, którzy deklarują wolumen w ciągu 2 tygodni – a nie w ustalonym terminie – daje planiście niezbędną swobodę. Klienci ci zazwyczaj otrzymują w zamian preferencyjne ceny lub usługi.

Model rentowności — rentowność × pokrycie zamówienia, a nie sama rentowność

Większa pula zleceń daje planiście więcej możliwości. Model plonów mówi planiście, która opcja jest najlepsza. A „najlepszy” okazuje się różnić od tego, co domyślnie zakłada większość modeli arkuszy kalkulacyjnych.

Domyślnym instynktem planowania — i domyślnym, kodowanym przez większość kalkulatorów plonów w arkuszach kalkulacyjnych — jest maksymalizacja procentu plonu. Spośród potencjalnych wzorów przechyłek dla danej średnicy kłody wybierz ten, który daje największą liczbę metrów sześciennych drewna na metr sześcienny kłody. Jest to niewłaściwy cel, a tryb awarii jest specyficzny.

Właściwa funkcja celu to rentowność × pokrycie zamówienia — metry sześcienne drewna realizujące otwarte zamówienie po standardowej cenie za metr sześcienny kłody. Równoważnie: przychód z m3 kłody, obliczony według ceny faktycznie płaconej przez zamówienie, a nie ceny, jaką deski osiągnęłyby na rynku kasowym.

To zmienia każdą decyzję. Wzory są teraz uszeregowane według ich oczekiwanego udziału w przychodach w księdze zamówień w oknie planowania, a nie według ich abstrakcyjnej rentowności. Wybór wzoru uwzględnia to, co otwarte, a nie to, co jest możliwe w teorii. Technolog nadal wybiera, ale wybiera mając przed sobą odpowiednią liczbę.

Sprawdzony przykład — poniedziałek rano w młynie

Połącz wszystkie trzy elementy — horyzont, pulę i model plonów — w jeden scenariusz planowania partii cięcia w poniedziałkowy poranek. Liczby mają charakter poglądowy, ale struktura decyzji jest dokładnie tym, z czym planista musi się zmierzyć co tydzień.

Konfiguracja

Cel produkcyjny na ten tydzień: Przerób kłód 2 000 m3, jednoliniowy młyn do drewna iglastego.

Dostępny inwentarz posortowanych kłód:

Klasa średnicy	Objętość w buforze	Oczekiwano uzupełnienia
160 mm	600 m3	stały
180 mm	800 m3	szczyt, opada w czwartek
200 mm	600 m3	uzupełnienie śr.–pt

Otwarte zamówienia w księdze w ten poniedziałkowy poranek:

Spec	Znakomita objętość	Zatwierdzenie dostawy
22×100	800 m3	w tym tygodniu (priorytet)
25×100	400 m3	w tym tygodniu
32×100	300 m3	w tym tygodniu
47×100	500 m3	w tym tygodniu
50×150	200 m3	w tym tygodniu

Łączna liczba otwartych zamówień w tym tygodniu: 2 200 m3. Docelowa produkcja: 2 000 m³. Zamów pulę / produkcję = 1.1×. Zbyt ciasne, aby zoptymalizować.

Pula 1,1× — co musi zrobić planista

Ponieważ w zasadzie nie ma luzów w puli, każde zamówienie musi zostać zmniejszone w tym tygodniu. Planista wybiera wzór przechyłki o najwyższej wydajności dla każdej klasy średnicy i pozwala, aby zamówienia spadały tam, gdzie spadają.

W przypadku kłód o średnicy 180 mm dostępny jest wzór o najwyższej wydajności Wzór A — 52% wydajności netto, czyści 40% zamówienia 22×100. Planista wybiera A.

Wynik na koniec tygodnia: 22×100 tylko w 40% rozliczone (wysłano 320 m3 z 800 m3 zamówienia priorytetowego). Nadwyżki desek ze wzorca A — wysokowydajne, ale niedopasowane do specyfikacji priorytetowej — gromadzą się jako zapasy lub sprzedają po cenie towaru. Technolog osiąga wielkość wydajności, ale zespół handlowy przez cały tydzień rozmawia przez telefon, wyjaśniając częściową dostawę w trybie 22×100.

Pula 1,5× — co się zmienia

Teraz wyobraź sobie, że dział sprzedaży przez ostatnie dwa tygodnie rekrutował do puli zamówienia uzupełniające. Pula powiększy się o 800 m3 nowych zamówień — o wymiarach do uzupełnienie istniejącą książkę, a nie powielać ją:

• 22×125 — 300 m³ (dostawa w ciągu 2 tygodni)
• 22×75 — 200 m³ (zasypka do wsadu do pieca)
• 32×150 — 200 m³ (dostawa w ciągu 2 tygodni)
• 50×100 — 100 m³ (dostawa w ciągu 2 tygodni)

Całkowita pula zamówień: 3 000 m3. Docelowa produkcja: 2 000 m³. Zamów pulę / produkcję = 1.5×. Planista ma teraz prawdziwy wybór.

W przypadku kłód o średnicy 180 mm SawmillSmart proponuje trzy potencjalne wzory przechyłek:

Wzór	Wydajność netto	Zlecenia, które rozlicza (% wyjścia wzoru do zleceń stałych)
A	52%	22×100 (40% produkcji) — reszta niesprzedana
B	51%	22×100 (60% produkcji) — reszta niesprzedana
C	49%	22×100 (60% produkcji) + 22×125 (25%) + 22×75 (15%) — 100% na otwarcie zleceń

W przypadku puli 1,1× planista wybrał A. Wydajność 52%, ale problemem było pokrycie.

Przy puli 1,5× planista wybiera C. Wzór ten zapewnia zysk na poziomie 49% — 3 punkty procentowe poniżej A — ale każda wyprodukowana przez niego deska realizuje zlecenie stałe po cenie umownej. Nie ma spadku cen towarów. Kolejność priorytetów 22×100 zmienia się z 40% na 80%. na tej samej zmianie. Zamówienia zapasowe 22×125 i 22×75 realizowane są równolegle.

Matematyka ekonomiczna

Co najważniejsze, planista nie stracił wartości plonów. Zamienili wydajność nominalną na przychód na m3. Oblicz cenę 280 €/m3 jako cenę kontraktu stałego i 240 €/m3 jako cenę obniżoną towaru:

Metryczne	Wzorzec A (tylko zysk)	Wzór C (wydajność × pokrycie)
Wydajność netto	52%	49%
Drewno z 1 000 m3 kłód	520 m3	490 m3
Wolumen zleceń stałych	208 m³ (40%)	490 m³ (100%)
Objętość do towaru	312 m³ (60%)	0 m³
Przychód na poziomie 280 € / 240 € na m3	133 120 €	137 200 €
Efektywna cena za m3 drewna	256 €	280 €
Przychód na m3 wejście do dziennika	133 €	137 €

Schemat C generuje o 4 euro większy dochód na m3 kłód w porównaniu ze schematem A, a dla każdego, kto obserwuje tylko kolumnę plonów, wygląda jak gorszy wzór. Przy przepustowości 2 000 m³/tydzień oznacza to dodatkowe 8 000 euro tygodniowo, czyli około 400 000 euro rocznie, przy samym wyborze modelu wydajności. Młyn jest taki sam. Załoga jest taka sama. Logi są takie same. Zmieniła się jedynie logika planowania.

Tak jest w przypadku modelu rentowności w jednym przykładzie. Planista zmiany z pulą 1,1× wybiera A. Planista horyzontu z pulą 1,5× i modelem wydajności razy pokrycie wybiera C. Te same dane, inne oprogramowanie, inna odpowiedź.

Zanonimizowany przypadek — wydajność, zasięg i przychody łącznie

Powyższy przykład ma charakter ilustracyjny. Poniższy przypadek to prawdziwy projekt poprawy wydajności tarcicy, zanonimizowany w celu zachowania tajemnicy handlowej.

Średniej wielkości europejski tartak do drewna iglastego – około 140 000 m3 rocznego pobrania kłód, mieszanka sosny i świerku, produkcja jednoliniowa z wielopiłowym podziałem pierwotnym i łuparką liniową – przeszedł od planowania zmianowego opartego na arkuszach kalkulacyjnych do planowania horyzontalnego z 1,5-krotną pulą zamówień i modelem pokrycia plonu. Dane przed i po pochodzą z dwóch kolejnych kwartałów o porównywalnym składzie logarytmicznym i strukturze księgi zamówień.

Co te trzy wskaźniki mówią łącznie

Większość rozmów na temat planowania koncentruje się wyłącznie na plonie, ponieważ jest to najłatwiejsza do śledzenia liczba. Powyższy przypadek pokazuje, dlaczego patrzenie wyłącznie na plon pomija szerszą historię.

Rentowność wzrosła o 5 punktów procentowych. Z 46% do 51%. To jest numer nagłówkowy – z tych samych kłód można uzyskać więcej drewna. Wartość dodatkowej produkcji drewna o wartości około 1,4 mln euro rocznie po średniej cenie rynkowej.

Zasięg zamówień wzrósł o 24 punkty procentowe. Od 64% do 88%. Młyn przeszedł od sprzedaży mniej więcej dwóch trzecich drewna w ramach otwartych umów do sprzedaży prawie całości. Pozostałe 36% (wcześniej) zamierzało gromadzić zapasy lub sprzedawać towary z dyskontem. Sama ta zmiana – ta sama ilość drewna, ale większy udział w zamówieniach stałych – była warta około 400 tys. euro rocznie w zwiększeniu struktury przychodów.

Średni przychód z m3 drewna wzrósł o 18 euro. Od 247 € do 265 €. Jest to konsekwencja poprawy zasięgu zamówień: za drewno, które ląduje w ramach kontraktu, płaci się po cenie kontraktowej, natomiast za drewno, które nie trafia do towaru, cena za m3 jest niższa o 30–50 euro. Zmiana przychodów na m3 łączy się ze wzrostem plonów, co skutkuje głównym wpływem na marżę roczną.

Razem te trzy wskaźniki opowiadają pełną historię, która kryje się w samych plonach. Młyn produkował więcej drewna, sprzedawał większą jego część po cenach stałych i zarabiał więcej na m3 sprzedanej ilości. Żadna z tych trzech nie jest przyczyną pozostałych — wszystkie są dalszymi konsekwencjami tej samej zmiany na wcześniejszym etapie: lepszego planowania.

Jak SawmillSmart realizuje planowanie horyzontu

Wszystko powyżej jest zasadą. SawmillSmart to wdrożenie zaprojektowane specjalnie z myślą o optymalizacji pracy tartaku w europejskich hutach drewna iglastego. W tej części omówiono, w jaki sposób oprogramowanie wykonuje każdą z trzech rzeczy, które odróżniają planowanie horyzontalne od planowania wsadowego z użyciem arkusza kalkulacyjnego — oraz jedną sekcję dotyczącą tego, co robi celowo nie Do.

SawmillSmart to oprogramowanie do planowania produkcji w tartakach, stworzone specjalnie dla europejskich hut drewna iglastego. Znajduje się w warstwie planowania młyna – pomiędzy księgą zamówień (strona handlowa) a systemami wykonawczymi (sterowanie linią pił, planowanie pieca). Nie jest to system ERP i nie jest jego substytutem. Jest to silnik optymalizacji, który przekształca pulę zamówień sprzedaży i zapasy dzienników operacji w codzienny plan cięć.

Czego SawmillSmart celowo nie robi

Ustalenie zakresu naprawdę ma znaczenie. SawmillSmart został stworzony specjalnie na etapie planowania. To nie jest ERP, nie CRM, nie sterownik pieca, ani kalibrator sortownika. Konkretnie:

• To nie jest ERP. SawmillSmart nie zastępuje księgowości zapasów, księgowań finansowych ani zarządzania fakturami. ERP młyna pozostaje systemem zapisów; SawmillSmart wykorzystuje pulę zamówień i rejestruje dane dotyczące zapasów, a następnie zwraca plan przechyłek kolejowych.
• To nie jest sterownik pieca. SawmillSmart dopasowuje plan przechyłki do rurociągu pieca — mówi planiście, co ma ciąć na potrzeby wsadu do pieca w przyszły wtorek — ale samym cyklem pieca steruje system sterowania piecem.
• To nie jest kalibrator sortujący. SawmillSmart zakłada, że ​​sortownik kłód dostarcza to, co twierdzi, że dostarcza. Kalibracja błędnego sortowania jest wcześniejsza — patrz część 3 (Sortowanie logów).
• Nie wprowadzanie zamówienia. Księgowanie zamówień w systemie CRM lub systemie zarządzania zamówieniami, z którego korzysta już huta. SawmillSmart pobiera stamtąd pulę zamówień.

Zakres jest przemyślany: SawmillSmart robi jedną rzecz — przekształca pulę zamówień i zapas kłód w najlepszy plan przechyłek — i integruje się w prosty sposób z systemami, które robią wszystko inne. To skupienie sprawia, że ​​to działa.

Czym planowanie NIE jest — trzy antywzorce

Rozmowy na temat planowania tartaku często mylą trzy różne funkcje. Każde z nich sąsiaduje z planowaniem w przepływie pracy i każde z nich jest czasami nazywane planowaniem przez ludzi, którzy używają tego słowa luźno. Żaden z nich nie jest tematem tego artykułu, a połączenie ich jest jednym z powodów, dla których młyny niedoinwestują w faktyczne planowanie.

Antywzorzec 1 — Planowanie nie jest planowaniem

Planowanie odpowiada na pytanie „co i kiedy działa?” — poniedziałkowa poranna zmiana, wtorek popołudniowa zmiana, piątkowy wieczór. Planowanie to ćwiczenie z kalendarza. Dba o dostępność zasobów, pokrycie zmian i okna konserwacji.

Planowanie odpowiada na inne pytanie: „co wycinać, z jakich kłód, według jakich zleceń?” — badanie wydajności i pokrycia. Wyniki planowania zasilają harmonogram, ale harmonogram sam w sobie niczego nie optymalizuje. Doskonale zaplanowany młyn pracujący z nieoptymalnymi wzorami przechyleń zapewnia nieoptymalną wydajność przy doskonałym czasie.

Większość systemów ERP zajmuje się planowaniem. Niewielu planuje. Zakup lepszego harmonogramu nie eliminuje luki w planowaniu.

Antywzorzec 2 — Planowanie nie jest w kolejce

Kolejkowanie to kolejność, w jakiej otwarte zamówienia są obcinane. Pierwsze weszło, pierwsze wyszło. Najpierw największy. Według daty dostawy. Według priorytetu klienta. Są to zasady kolejkowania i większość młynów je posiada – jawne lub ukryte.

Zasady kolejkowania znajdują się poniżej planowania. Planista decyduje, które wzorce przechyłek mają zostać uruchomione; kolejkowanie ma znaczenie dopiero po podjęciu decyzji o przypisaniu wyników do konkretnych zamówień. Doskonały system kolejkowania zastosowany w przypadku decyzji o złym wzorcu przechyłki zapewnia uporządkowaną dostawę cięć o niskiej wydajności.

Antywzorzec 3 — Planowanie nie polega na wprowadzaniu zamówień

Wprowadzanie zamówienia to proces wprowadzania zamówienia klienta do systemu: specyfikacja, ilość, dostawa, cena. Jest to funkcja komercyjna (patrz handel tartakowy).

Księga zamówień to tzw wejście do planowania, a nie do samego planowania. Czysty portfel zamówień jest warunkiem dobrego planowania; to go nie zastępuje. Fabryki, które poczyniły znaczne inwestycje w narzędzia do wprowadzania zamówień, czasami zastanawiają się, dlaczego ich wydajność nie uległa poprawie — dzieje się tak dlatego, że zapewniono czystszy wsad bez zmiany etapu optymalizacji, który go zużywa.

Co robić w tym tygodniu — lista kontrolna

Pięć działań diagnostycznych, które wykażą, gdzie występują luki w planowaniu w Twojej fabryce i co z nimi zrobić.

Źródła i dalsza lektura

Zasady i zakresy, o których mowa w tym artykule (1,5 × optymalny punkt puli zamówień, plon × cel pokrycia zamówień, uzgodnienie planu z rzeczywistym) są zakorzenione w literaturze z zakresu badań operacyjnych na temat optymalizacji odzysku tarcicy oraz pracy autora w ramach projektu z europejskimi tartakami drewna iglastego. Zanonimizowany przypadek opiera się na rzeczywistym wdrożeniu.

Badania operacyjne i odzysk drewna

1. FPInnovations — Badania odzysku drewna i optymalizacja tartaku. Recenzowane badania dotyczące optymalizacji układu przechyleń, strategii rozkładu kłód i modelowania wydajności dla tartaków iglastych. fpinnovations.ca
2. Służba Leśna USDA — raporty techniczne laboratorium produktów leśnych. Badania referencyjne dotyczące ekonomiki odzyskiwania drewna, wzorców rozkładu i optymalizacji wartości. fpl.fs.usda.gov
3. Skogforsk — Badania nad przebijaniem, sortowaniem i rozkładem kłód dla skandynawskiego tartaku. Praktyczne badania łączące wybór kłód z wartością późniejszą. skogforsk.se
4. Wood Resources International — raporty dotyczące rynków drewna. Niezależna analiza światowego rynku wyrobów z drewna, w tym rozpiętość cen pomiędzy drewnem kontraktowym a towarowym. ceny drewna.com

Dane branżowe i kontekst rynkowy

5. Eurostat – Statystyka produkcji tarcicy (PRODCOM). Kwartalna wielkość produkcji i obrót tartaków w UE. ec.europa.eu/eurostat
6. FAO — ForeSTAT Produkcja i handel leśny. Globalne serie czasowe produkcji, handlu i konsumpcji drewna iglastego i liściastego. fao.org/forestry/statistics
7. EOS — Europejska Organizacja Przemysłu Tartakowego, Sprawozdanie roczne. Produkcja, wykorzystanie mocy produkcyjnych i perspektywy europejskich tartaków drewna iglastego. eos-oes.eu

Standardy istotne dla planowania wyników

8. EN 1313-1 — Tarcica okrągła i tarcica: Dopuszczalne odchylenia i preferowane rozmiary (Część 1: Tarcica z drewna iglastego). Definiuje klasy tolerancji, które wpływają na skonsolidowane planowanie specyfikacji. cen.eu
9. EN 14298 — Tarcica: Ocena jakości suszenia. Norma referencyjna dotycząca wydajności pieca, docelowa na etapie planowania. cen.eu
10. EN 14081-1 — Drewno konstrukcyjne sortowane wytrzymałościowo. Definiuje specyfikacje gatunków istotne dla prognozowania różnych gatunków. cen.eu

Zanonimizowany przypadek (uzysk 46% → 51%, pokrycie zamówień 64% → 88%, przychód +18 €/m3) opiera się na rzeczywistym rozmieszczeniu europejskiego tartaku do drewna iglastego. Ze względu na zachowanie tajemnicy handlowej pominięto identyfikację klienta. Przykład przepracowany w poniedziałek i poranek wykorzystuje w celach ilustracyjnych reprezentatywne liczby i nie pochodzi z konkretnego młyna.