Produktionsplanung für Sägewerke: Horizont, Auftragspool und Ertragsprognose

Sägewerk-Produktionsplanung

Wenn der Handel den Spielraum vorgibt, entscheidet die Planung darüber, wie viel davon Sie tatsächlich erobern. Die Planung ist in den meisten Sägewerken der Hebel mit der größten Hebelwirkung und der am häufigsten unterbaute Hebel, da sie in der Regel in Tabellenkalkulationen und im Kopf eines Technikers lebt. In diesem Artikel wird erklärt, warum die Kurzhorizont-Planung verliert, was sich ändert, wenn man an einem Fenster plant, und wie eine gute Sägewerksoptimierung in der Praxis aussieht – basierend auf einer modernen Sägechargenplanung und einem echten Ertragsmodell, nicht auf Faustregeln.

Lesezeit: 18 Minuten.

Warum Planung der größte Hebel ist

Der Handel legt das Menü fest, mit dem der Planer arbeiten muss. Die Sortierung entscheidet darüber, ob die Entscheidungen des Planers physikalisch umsetzbar sind. Sägen, Trocknen und Trockensortieren führen den Plan aus oder machen ihn zunichte. Die Planung befindet sich in der Mitte der Kette – und sie hat den größten Einzeleffekt auf die Verbesserung des Holzertrags, da sie der einzige Schritt ist, der dies ermöglicht wählt. Jeder zweite Schritt bereitet entweder den Input für diese Wahl vor oder führt ihre Konsequenzen aus.

Die meisten Sägewerke investieren aus einem bestimmten Grund zu wenig in die Planung: Planung sieht nicht nach Arbeit aus. Der Verkäufer ist am Telefon. Die Säge ist laut und sichtbar. Der Ofen verfügt über Temperaturanzeigen und klare Zykluszeiten. Der Techniker sitzt an einem Schreibtisch mit einer Tabellenkalkulation und entscheidet, welches Überhöhungsmuster morgen auf dem Spiel steht. Von außen sieht das nach Papierkram aus. Tatsächlich bestimmen diese 30 Minuten der Wahl in der Regel einen größeren Anteil der monatlichen Marge des Werks als jede einzelne Schicht am Band.

Die These dieses Artikels ist einfach und in Zahlen beweisbar: Die Art und Weise, wie die meisten Werke derzeit planen – eine Schicht nach der anderen, mit zufällig offenem Auftragsbuch, entgegen den Faustregeln, die der Techniker über Jahre aufgebaut hat –, lässt jede Woche mehrere Prozentpunkte Ertrag und mehrere Prozentpunkte Auftragsabdeckung auf dem Tisch.Die Lösung ist strukturell und nicht persönlich. Ersetzen Sie den schichtweisen Horizont durch ein Planungsfenster. Ersetzen Sie das geschlossene Auftragsbuch durch einen Auftragsbestand von etwa dem 1,5-fachen des Produktionsvolumens. Ersetzen Sie Faustregeln durch ein Ertragsmodell, das die Kompromisse quantifiziert. Jeder Schritt verbindet sich mit den anderen.

Der Rest dieses Artikels geht die einzelnen Teile dieses Fixes durch.

Die Schichtfalle – warum Fabriken standardmäßig auf kurzfristige Planung setzen

Bevor wir uns damit befassen, was Horizontplanung ist, lohnt es sich zu verstehen, warum die meisten Fabriken dies nicht tun. Die kurze Antwort: Schichtweise Planung fühlt sich sicherer an. Es spiegelt wider, wie der Rest der Mühle organisiert ist. Und es verliert fast immer.

Warum Schichtplanung die Standardeinstellung ist

Drei Kräfte treiben die Mühlen in Richtung des kurzen Horizonts:

Die Informationen, die der Techniker am Montagmorgen hat, wirken konkret. Der sortierte Rundholzpuffer von heute liegt vor ihnen. Die heutigen offenen Aufträge befinden sich im Auftragsbuch. Die heutige Sägelinie ist genauso aufgebaut wie am Freitag. Morgen ist es ungewisser – ein Kunde könnte aussteigen, eine Säge könnte eine Ausrichtungspause benötigen, eine Rundholzlieferung könnte sich verzögern. Der Techniker plant also den Tag, an dem er etwas sehen kann, und vertraut darauf, dass er es am nächsten Tag herausfindet, wenn es eintrifft.

Die reaktive Kultur belohnt es. Wenn ein Kunde am Freitagnachmittag mit einer dringenden Bestellung anruft, ist die Reaktion, die jeder respektiert, „Wir werden einen Weg finden, sie unterzubringen.“ Diese Reaktion ist nur möglich, wenn der Plan kurz ist. Ein Zwei-Wochen-Plan, der besagt: „Wir können Sie in Woche 3 unterbringen“, scheint weniger hilfreich zu sein als „Wir werden uns morgen etwas einfallen lassen“, selbst wenn der Zwei-Wochen-Plan für beide Seiten bessere wirtschaftliche Ergebnisse bringen würde.

Die Werkzeugausstattung erzwingt dies. Tabellenkalkulationen eignen sich hervorragend für einen Tagesplan, sind jedoch für einen zweiwöchigen fortlaufenden Plan schlecht geeignet. ERPs zeichnen auf, was passiert ist, schlagen aber selten vor, was als nächstes passieren soll. Ohne spezielle Planungssoftware ist die Planung eines längeren Horizonts so schwierig, dass niemand dies tut.

Die versteckten Kosten der Schichtplanung

Es fallen keine sichtbaren Kosten für die Schichtplanung an – die Fabrik läuft weiter. Die versteckten Kosten sind der Ertrag und die Auftragsabdeckung, die jede Woche auf dem Markt bleiben, und sie zeigen sich auf vier Arten:

• Zwangsanfälle. Mit einer Auftragsschicht und einer Schicht sortierter Stämme stehen dem Planer 1–2 Überhöhungsmusteroptionen zur Verfügung. Das gewählte Muster ist in einem kleinen Set die am wenigsten schlechte Option. Der Ertrag ist das, was die am wenigsten schlechte Option hervorbringt.
• Schleudertrauma bestellen. Aufträge, die der Planer heute nicht unterbringen konnte, werden morgen ohne Kontext abgelegt. Der Planer von morgen – manchmal dieselbe Person, manchmal der Technologe einer anderen Schicht – fängt bei Null an.
• Fehlausrichtung des Ofens. Die Ofenpipeline ist 5–10 Tage lang. Ein Planer, der an der heutigen Sägelinie arbeitet, kann die Ofenfüllungen, die nächste Woche beschickt werden müssen, nicht sehen. Halb leere Ladungen werden zur Routine.
• Kompromisse zwischen Kundenservice und Kundenservice. Ohne Horizont ist jede Kundenanfrage binär: heute ja oder bis auf weiteres nein. Mühlen mit Weitblick können mit Zuversicht anbieten: „Wir liefern in Woche 3“ – und viele Kunden ziehen das einer überstürzten Zusage vor.

Das Horizontprinzip – was sich ändert, wenn man an einem Fenster plant

Horizontplanung ist genau das, wonach es sich anhört: Anstatt jeweils eine Schicht zu optimieren, optimiert der Planer ein Zeitfenster – typischerweise 1–2 Wochen Produktion – als einzelnes Problem. Jede Verschiebung im Fenster ist noch geplant; Der Unterschied besteht darin, dass der Plan jeder Schicht unter Berücksichtigung des Plans jeder anderen Schicht, des gesamten sortierten Holzbestands nach Durchmessern, des vollständigen Auftragspools und der nachgelagerten Ofenrohrleitung ausgewählt wird. Dies ist die Grundlage einer effektiven Sägechargenplanung: nicht „Was kommt als nächstes?“ aber „was läuft über das Fenster und in welcher Reihenfolge?“

Die Toyota-Parallele – warum diese Idee nicht neu ist

Das Horizontprinzip ist keine Sägewerkserfindung. Die am besten untersuchte Version davon ist das Toyota Production System, das zwischen den späten 1940er und den 1970er Jahren bei der Toyota Motor Corporation entwickelt wurde und seitdem in der Lean-Manufacturing-Literatur kodifiziert ist. Das Kernproblem, das TPS gelöst hat – wie man eine komplexe, vielfältige Produktionslinie mit hohem Durchsatz betreibt, ohne in Lagerbeständen oder Umrüstzeiten zu versinken – ist das gleiche Problem, mit dem ein Sägewerk mit unterschiedlicher Ausrüstung konfrontiert ist.

Drei TPS-Ideen passen direkt zur Sägewerksoptimierung:

• Heijunka – Produktionsnivellierung über ein Fenster.Toyota hat die Produktion nicht für jedes einzelne Auto geplant. Sie glätteten die Nachfrage über ein Planungsfenster hinweg und sequenzierten die Produktion, um die Linie auszubalancieren, wobei sie jedes Fenster als einzelnes zu optimierendes Problem behandelten. Sägewerkstechnisch gesehen ist das der Planungshorizont. Gleiche Logik, anderes Produkt.
• Just-in-Time, mit dem richtigen Puffer. Toyota minimierte den Lagerbestand im Prozess, beseitigte ihn jedoch nicht – die Puffer wurden so dimensioniert, dass Schwankungen absorbiert werden konnten, ohne die Linie zu verstopfen. Sägewerke stehen vor dem gleichen Kompromiss: Ist der Auftragsbestand zu klein, hat der Planer keine Wahl; zu große und betriebsfähige Ballons. Der 1,5-fache Auftragspool ist der Sägewerksausdruck des JIT-Prinzips, das auf das vorgelagerte Auftragsbuch und nicht auf den nachgelagerten Teilebestand angewendet wird.
• Andon – Oberflächenprobleme sofort. Als auf einer Toyota-Linie etwas schiefging, zog der Bediener eine Schnur; Die gesamte Linie wurde innerhalb von Sekunden erlernt. Sägewerke tauchen traditionell bei der Überprüfung zum Monatsende auf Probleme auf. Der Plan-/Ist-Abgleich am selben Tag, der weiter unten in diesem Artikel beschrieben wird, ist das Andon-Prinzip, das auf die Verbesserung des Holzertrags zugeschnitten ist: Entdecken Sie die Abweichung an dem Tag, an dem sie auftritt, wenn die Ursache noch erforscht werden kann.

Die Analogie ist nicht perfekt – Toyota baut standardisierte Teile zu standardisierten Produkten zusammen, während ein Sägewerk variable Rohmaterialien (Rundholz) erhält und einen Produktmix produziert, der einer variablen Nachfrage entsprechen muss. Sägewerke sind näher an einer Lohnfertigung als an einer Endmontagelinie. Aber die zugrunde liegenden Prinzipien – breiterer Planungshorizont, richtig dimensionierter Puffer, Echtzeit-Feedback – lassen sich direkt übertragen, und sie sind der Grund, warum dieselbe strukturelle Änderung der Planung die gleiche Art von Leistungssprung nach sich zieht.

In den nächsten vier Abschnitten werden die vier spezifischen Mechanismen erläutert, die der Horizontplanung in einem Sägewerk zum Erfolg verhelfen. Jeder von ihnen verfügt über ein TPS-Analogon, wie nebenbei erwähnt.

Mechanismus 1 – Musterwahlfreiheit

Bei einer Bestandsverschiebung und einer Auftragsverschiebung hat der Planer 1–3 praktikable Überhöhungsmuster zur Auswahl. Mit einem Zeithorizont von 1–2 Wochen verfügt der Planer über 12–20 Kandidatenmuster über alle verfügbaren Durchmesser und alle offenen Bestellungen und kann die 5–7 auswählen, die während des Fensters ausgeführt werden.

Dies ist keine geringfügige Verbesserung; es ist eine kategorische. Das wirtschaftliche Optimum über 20 Optionen ist deutlich besser als das Optimum über 3, und die Lücke wächst, je eingeschränkter die kleine Menge ist. Ein Planer, der mit einem kleinen Satz arbeitet, erhält die am wenigsten schlechte Option. Ein Planer, der mit einem großen Satz arbeitet, ist eine wirklich gute Option.

Mechanismus 2 – Timing der Inventur

Der sortierte Holzbestand ändert sich von Tag zu Tag. Ein Durchmesser, der am Montag gut gefüllt ist, kann am Mittwoch trocken sein und sich am Freitag wieder auffüllen. Ein Planer, der an der heutigen Schicht arbeitet, nimmt alles, was vor ihm liegt, und schneidet ab. Ein Planer, der an einem Horizont arbeitet, kann warte – Weisen Sie der Donnerstagsschicht einen bestimmten Satz von Aufträgen zu, da bis dahin der 200-mm-Behälter voll sein wird, während die Montagsschicht mit 180 mm läuft.

Bei den Einsparungen handelt es sich hier nicht um Einsparungen bei der Rendite pro Schnitt; es handelt sich um Optionswert-Ersparnisse. Mithilfe des Horizonts kann der Planer den Rundholzbestand zu dem Zeitpunkt ausgeben, zu dem er am besten mit den Bestellungen übereinstimmt, und nicht zu dem Zeitpunkt, zu dem er verfügbar ist.

Mechanismus 3 – Schichtübergreifende Kontinuität

Die Schichtplanung behandelt jede Schicht als unabhängig. Eine Bestellung, die am Ende des Montags zu 60 % abgewickelt wurde, wird ohne Kontinuität auf den Dienstag verschoben. Der Planer am Dienstag – möglicherweise der Technologe der nächsten Schicht – beginnt die Entscheidung für das Überhöhungsmuster ganz von vorn und trifft oft eine andere Entscheidung. Für die restlichen 40 % der Montagsbestellung sind mehr Rüstvorgänge, mehr Umrüstungen und mehr Ertragsverluste erforderlich, als es sein sollte.

Die Horizontplanung sorgt für Kontinuität über Schichten hinweg. Das gleiche Überhöhungsmuster läuft von Montagnachmittag bis Dienstagmorgen, um den offenen Auftrag zu klären; Die Umstellung erfolgt einmalig, am Ende des Auftrags und nicht am Ende jeder Schicht.

Mechanismus 4 – Ausrichtung der Ofenrohrleitung

Die Ofenpipeline arbeitet in einem 5–10-Tages-Zyklus. Am Montag geschnittene Bretter trocknen erst nächste Woche. Ein Planer, der in der heutigen Schicht arbeitet, kann nicht sehen, welche Ofenbeschickungen am nächsten Dienstag zum Befüllen bereit sein werden, daher werden die Ofenbeschickungen reaktiv aus den Brettern zusammengestellt, die gerade vom Band kommen.

Die Horizontplanung richtet den Schnitt auf das Trockene aus. Ein Planer, der sieht, dass für die Ofenbeschickung am nächsten Dienstag 22-mm-Bretter benötigt werden, kann das Kantmuster für diesen Montag planen, um 22-mm-Bretter im richtigen Volumen zu produzieren – und so den Ofen von einem passiven Verbraucher zu einem aktiven Partner im Plan machen. Dies ist in den meisten Fabriken die größte Einzelquelle für die Rückgewinnung „freier“ Kapazität, da die meisten Öfen im Durchschnitt 15–20 % unterlast laufen.

Der 1,5-fache Auftragspool – Dimensionierung der Eingabe

Horizontplanung funktioniert nur, wenn es etwas zur Auswahl gibt. Ein zweiwöchiger Horizont über einen Auftragsbestand, der genau zwei Wochen Produktionsvolumen entspricht, führt immer noch zu Zwangsanpassungen – jeder Auftrag muss irgendwohin gehen, und das Optimierungsproblem besteht darin, dass es keinen Puffer gibt. Um den Wert des Horizonts freizuschalten, muss der Auftragspool größer sein als das Produktionsvolumen des Fensters.

Der praktische Sweet Spot ist ungefähr das 1,5-fache des Produktionsvolumens des Planungsfensters. Pool 1,5× bedeutet: Für ein 2-Wochen-Fenster mit einer Produktion von 4.000 m³ sollten Verkäufe 6.000 m³ offene, zugesicherte Aufträge im Pool haben, die von jeder dieser 4.000 m³ Produktion abgezogen werden können.

Warum 1,5× und nicht 1,0× oder 2,0×

Unter 1,3× – erzwungene Anfälle. Jeder Auftrag im Buch muss die Zeile im Planungsfenster durchlaufen. Der Planer hat keine Lücke. Das Optimierungsproblem degeneriert auf längere Sicht wieder zur Verschiebungsfalle.

1,3× bis 1,5× – bearbeitbar. Der Planer hat einige Auswahlmöglichkeiten, insbesondere bei großvolumigen Spezifikationen, die mehrere Durchmesser überlappen. Es zeigen sich Ertragsverbesserungen. Die Auftragsabdeckung verbessert sich. Dies ist der minimal lebensfähige Pool.

1,5× – Sweet Spot. Die Musterwahl ist wirklich offen. Der Planer kann gleichzeitig Ertrag, Auftragsabdeckung und Ofenpipeline ausgleichen. Das durch zugesagte, aber nicht ausgeführte Aufträge gebundene Betriebskapital ist überschaubar. Der Kundenservice bleibt erhalten, da die meisten Bestellungen innerhalb ihres Commit-Fensters abgewickelt werden.

1,7× bis 2,0× – sinkende Erträge plus reale Kosten. Der marginale Ertragsgewinn aus einem größeren Pool flacht ab – es werden nur eine begrenzte Anzahl von Mustern ausgewählt, egal wie viele Kandidaten vorhanden sind. In der Zwischenzeit wächst das in zugesagten Aufträgen gebundene Betriebskapital, Kunden warten länger als sie sollten, und der lange Schwanz kleiner Aufträge im Pool sieht eher nach Überbuchung als nach Optimierung aus.

So vergrößern Sie den Pool von 1,0× auf 1,5×

Bei den meisten Fabriken beginnt der Pool deutlich unter 1,0× – die Verkäufe verbuchen Bestellungen just-in-time und der Auftragsbestand deckt zu jedem Zeitpunkt kaum die nächste Produktionswoche ab. Die Vergrößerung des Pools auf das 1,5-fache erfordert bewusste kommerzielle Maßnahmen. Drei Praktiken helfen:

1. Forward-Selling mit Lieferflexibilität. Bieten Sie ein Lieferfenster von 2 bis 3 Wochen anstelle eines festen Termins an. Viele Kunden akzeptieren das Fenster im Austausch gegen etwas günstigere Preise oder bevorzugten Zugang.
2. Rekrutieren Sie ergänzende Bestellungen, keine Duplikate. Der Vertrieb sollte nach Aufträgen suchen Ergänzung Was bereits im Buch steht – dünne Spezifikationen zur Anpassung an vorherrschende dicke Bestellungen, Nachfüllaufträge für unterzeichnete Ofenbeschickungen (siehe Üben Sie 1B im Commerce-Artikel).
3. Bauen Sie Beziehungen zu Ankerkunden auf, die bereit sind, sich für ein Fenster zu engagieren. Eine kurze Liste von Kunden, die Volumen innerhalb eines zweiwöchigen Zeitfensters – und nicht eines festen Datums – binden, gibt dem Planer den Spielraum, den er braucht. Diese Kunden erhalten im Gegenzug in der Regel Vorzugspreise oder Dienstleistungen.

Das Ertragsmodell – Ertrag × Auftragsabdeckung, nicht Ertrag allein

Ein größerer Auftragspool bietet dem Planer mehr Möglichkeiten. Das Ertragsmodell sagt dem Planer, welche Option die beste ist. Und „am besten“ unterscheidet sich von dem, was die meisten Tabellenkalkulationsmodelle implizit annehmen.

Der standardmäßige Planungsinstinkt – und der Standard, den die meisten Tabellenkalkulations-Ertragsrechner verschlüsseln – besteht darin, den Ertragsprozentsatz zu maximieren. Wählen Sie aus den möglichen Überhöhungsmustern für einen bestimmten Stammdurchmesser dasjenige aus, das die meisten Kubikmeter Holz pro Kubikmeter Stamm produziert. Das ist das falsche Ziel und der Fehlermodus ist spezifisch.

Die richtige Zielfunktion ist Ertrag × Auftragsabdeckung — die Kubikmeter Holz, die eine offene Bestellung zum Standardpreis pro Kubikmeter Holz abwickeln. Äquivalent: Umsatz pro m³ Rundholz, berechnet zum Preis, den die Bestellung tatsächlich zahlt, nicht zum Preis, den die Bretter auf dem Spotmarkt erzielen würden.

Dadurch verschiebt sich jede Entscheidung. Muster werden nun nach ihrem erwarteten Umsatzbeitrag zum Auftragsbuch im Planungsfenster geordnet – und nicht nach ihrem abstrakten Ertrag. Bei der Musterauswahl wird berücksichtigt, was offen ist, und nicht, was theoretisch möglich ist. Der Techniker wählt immer noch, aber er wählt mit der richtigen Zahl vor sich.

Ausgearbeitetes Beispiel – Montagmorgen in der Mühle

Fügen Sie alle drei Teile – Horizont, Pool, Ertragsmodell – in einem einzigen Szenario für die Sägechargenplanung am Montagmorgen zusammen. Die Zahlen dienen der Veranschaulichung, aber die Struktur der Entscheidung ist genau das, was ein Planer jede Woche vor sich hat.

Der Aufbau

Produktionsziel diese Woche: 2.000 m³ Rundholzdurchsatz, Einlinien-Nadelholzmühle.

Sortierter Holzbestand verfügbar:

Offene Bestellungen im Buch an diesem Montagmorgen:

Gesamtzahl der offenen Bestellungen diese Woche: 2 200 m³. Produktionsziel: 2.000 m³. Auftragspool / Produktion = 1.1×. Zu eng zum Optimieren.

Pool 1.1× – was der Planer zu tun hat

Da es im Grunde keine Lücken im Pool gibt, muss jede Bestellung diese Woche gekürzt werden. Der Planer wählt für jede Durchmesserklasse das Überhöhungsmuster mit der höchsten Ausbeute aus und lässt die Aufträge dorthin fallen, wo sie hinfallen.

Für 180-mm-Stämme ist das ertragreichste Muster verfügbar Muster A – 52 % Nettorendite, 40 % der 22×100-Reihenfolge werden abgewickelt. Der Planer wählt A.

Ergebnis am Ende der Woche: 22×100 nur zu 40 % geräumt (320 m³ der 800 m³-Prioritätsbestellung versandt). Die überschüssigen Boards aus Muster A – hochertragreich, aber nicht der Prioritätsspezifikation entsprechend – werden als Lagerbestände gesammelt oder zum Rohstoffpreis verkauft. Der Techniker gibt die Ertragszahl an, aber das Vertriebsteam telefoniert die ganze Woche und erklärt die Teillieferung auf 22×100.

Pool 1,5× – was sich ändert

Stellen Sie sich nun vor, der Vertrieb hätte die letzten zwei Wochen damit verbracht, ergänzende Bestellungen für den Pool zu rekrutieren. Der Pool wächst um 800 m³ Neuaufträge – Größe: Ergänzung das vorhandene Buch, nicht duplizieren:

• 22×125 – 300 m³ (lieferbar in 2 Wochen)
• 22×75 – 200 m³ (Hinterfüllung für Ofenbeschickung)
• 32×150 – 200 m³ (lieferbar in 2 Wochen)
• 50×100 – 100 m³ (lieferbar in 2 Wochen)

Gesamtauftragspool: 3.000 m³. Produktionsziel: 2.000 m³. Auftragspool / Produktion = 1.5×. Der Planer hat nun echte Wahl.

Für 180-mm-Stämme schlägt SawmillSmart drei mögliche Überhöhungsmuster vor:

Bei Pool 1,1× wählte der Planer A. Die Ausbeute betrug 52 %, aber die Abdeckung war ein Problem.

Bei Pool 1,5× wählt der Planer C. Das Muster liefert eine Ausbeute von 49 % – 3 Prozentpunkte unter A –, aber jedes von ihm produzierte Board erfüllt einen Dauerauftrag zum Vertragspreis. Es gibt keinen Rohstoffrückgang. Die 22×100-Prioritätsreihenfolge bewegt sich von 40 % erledigt auf 80 % erledigt in derselben Schicht. Die 22×125- und 22×75-Backfill-Aufträge werden parallel ausgeführt.

Die Wirtschaftsmathematik

Entscheidend ist, dass der Planer keinen Ertragswert verloren hat. Sie haben den Gesamtertrag gegen den Umsatz pro m³ eingetauscht. Rechnen Sie mit 280 €/m³ als Dauerauftragspreis und 240 €/m³ als Rohstoff-Minderpreis:

Muster C generiert 4 € mehr Umsatz pro m³ Holzeintrag als Muster A, sieht aber – für jeden, der nur die Ertragsspalte beobachtet – wie das schlechtere Muster aus. Bei einem Durchsatz von 2.000 m³/Woche sind das allein aufgrund der Auswahl des Ertragsmodells zusätzliche 8.000 €/Woche oder etwa 400.000 €/Jahr. Die Mühle ist die gleiche. Die Besatzung ist die gleiche. Die Rundholze sind gleich. Lediglich die Planungslogik änderte sich.

Dies ist in einem Beispiel beim Renditemodell der Fall. Der Schichtplaner mit Pool 1,1× wählt A. Der Horizontplaner mit Pool 1,5× und einem Ertrag-Zeit-Abdeckungsmodell wählt C. Gleiche Daten, unterschiedliche Software, unterschiedliche Antwort.

Der anonymisierte Fall – Rendite, Deckung und Umsatz zusammen

Das oben aufgeführte Beispiel dient der Veranschaulichung. Im folgenden Fall handelt es sich um ein echtes Projekt zur Verbesserung des Holzertrags, das anonymisiert wurde, um Geschäftsgeheimnisse zu wahren.

Ein mittelgroßes europäisches Nadelholz-Sägewerk – etwa 140.000 m³ jährlicher Rundholzeintrag, gemischtes Kiefern- und Fichtenholz, Einzellinienproduktion mit einer Mehrrippen-Primärzerlegung und einem Inline-Splitter – wechselte von der tabellenbasierten Schichtplanung zur Horizontplanung mit einem 1,5-fachen Auftragspool und einem Ertragsabdeckungsmodell. Die Vorher/Nachher-Daten stammen aus zwei aufeinanderfolgenden Quartalen mit vergleichbarem Log-Mix und vergleichbarer Auftragsbuchzusammensetzung.

Was Ihnen die drei Kennzahlen zusammen sagen

Die meisten Planungsgespräche konzentrieren sich ausschließlich auf den Ertrag, da dieser die am einfachsten zu verfolgende Zahl ist. Der obige Fall zeigt, warum die alleinige Betrachtung der Rendite das Gesamtbild verfehlt.

Die Rendite stieg um 5 Prozentpunkte. Von 46 % auf 51 %. Dies ist die Schlagzeile – gleiche Stämme produzieren mehr Holz. Im Wert von ca. 1,4 Mio. €/Jahr an zusätzlicher Holzproduktion zum durchschnittlichen Marktpreis.

Die Auftragsabdeckung stieg um 24 Prozentpunkte. Von 64 % auf 88 %. Das Werk verkaufte nicht mehr etwa zwei Drittel seines Holzes gegen offene Verträge, sondern fast das gesamte Holz. Die anderen 36 % waren (vorher) für den Aufbau von Lagerbeständen oder den Verkauf von Waren mit Rabatt vorgesehen. Allein diese Verschiebung – die gleiche Holzmenge, aber ein höherer Anteil an Daueraufträgen – führte zu einer Steigerung des Umsatzmixes um etwa 400.000 € pro Jahr.

Der durchschnittliche Erlös pro m³ Holz stieg um 18 €. Von 247 € bis 265 €. Dies ist die Folge der verbesserten Auftragsabdeckung: Holz, das im Rahmen eines Vertrags landet, wird zum Vertragspreis bezahlt, während Holz, das nicht in der Ware landet, mit 30–50 € weniger pro m³ bezahlt wird. Die Verschiebung des Umsatzes pro m³ wirkt sich zusammen mit dem Ertragsgewinn auf die jährliche Gesamtmarge aus.

Zusammengenommen erzählen diese drei Kennzahlen die ganze Geschichte, die allein der Ertrag verbirgt. Das Werk produzierte mehr Holz, verkaufte einen größeren Teil davon zu Dauerauftragspreisen und verdiente mehr pro m³ der verkauften Menge. Keine dieser drei ist die Ursache für die anderen – sie alle sind nachgelagerte Folgen derselben vorgelagerten Veränderung: einer besseren Planung.

Wie SawmillSmart die Horizontplanung umsetzt

Alles oben Genannte ist das Prinzip. SawmillSmart ist die Implementierung, die speziell für die Sägewerksoptimierung in europäischen Nadelholzwerken entwickelt wurde. In diesem Abschnitt wird erläutert, wie die Software die drei Dinge tut, die die Horizontplanung von der Batch-Planung mit Tabellenkalkulation unterscheiden – und in einem Abschnitt wird erläutert, was sie bewusst tut nicht Tun.

SawmillSmart ist eine Sägewerks-Produktionsplanungssoftware, die speziell für europäische Nadelholzwerke entwickelt wurde. Es befindet sich in der Planungsebene des Werks – zwischen dem Auftragsbuch (kommerzielle Seite) und den Ausführungssystemen (Sägeliniensteuerung, Ofenplanung). Es ist kein ERP und kein Ersatz dafür. Es ist die Optimierungs-Engine, die den Auftragsbestand des Vertriebs und den Rundholzbestand des Betriebs in einen täglichen Schnittplan umwandelt.

Was SawmillSmart bewusst nicht macht

Es ist wichtig, den Spielraum ehrlich festzulegen. SawmillSmart wurde speziell für den Planungsschritt entwickelt. Es ist kein ERP, kein CRM, keine Ofensteuerung, kein Sortiererkalibrator. Konkret:

• Kein ERP. SawmillSmart ersetzt nicht die Lagerbuchhaltung, Finanzbuchungen oder Rechnungsverwaltung. Das ERP der Mühle bleibt das Aufzeichnungssystem; SawmillSmart verbraucht die Auftragspool- und Rundholzbestandsdaten und gibt den Überhöhungsplan zurück.
• Kein Ofenregler. SawmillSmart stimmt den Überhöhungsplan mit der Ofenrohrleitung ab – es teilt dem Planer mit, was für die Ofenbeschickung am nächsten Dienstag geschnitten werden muss –, aber der Ofenzyklus selbst wird vom Ofensteuerungssystem gesteuert.
• Kein Sortierkalibrator. SawmillSmart geht davon aus, dass der Holzsortierer hält, was er verspricht. Die Kalibrierung der Fehlsortierung erfolgt vorgelagert – siehe Teil 3 (Rundholzsortierung).
• Keine Auftragseingabe. Der Vertrieb bucht Bestellungen im CRM- oder Auftragsverwaltungssystem, das das Werk bereits nutzt. SawmillSmart verbraucht von dort aus den Auftragspool.

Der Umfang ist bewusst: SawmillSmart erledigt eine Aufgabe: den Auftragspool und den Rundholzbestand in den besten Schnittplan umzuwandeln – und lässt sich nahtlos in die Systeme integrieren, die alles andere erledigen. Dieser Fokus macht es möglich.

Was Planung NICHT ist – drei Anti-Muster

Bei Gesprächen über die Sägewerksplanung werden oft drei unterschiedliche Funktionen verwechselt. Jeder von ihnen steht neben der Planung im Arbeitsablauf und jeder wird manchmal von Leuten, die das Wort lose verwenden, als Planung bezeichnet. In diesem Artikel geht es um nichts davon, und ihre Zusammenführung ist einer der Gründe dafür, dass die Fabriken zu wenig in die tatsächliche Planung investieren.

Anti-Muster 1 – Planung ist keine Planung

Die Terminplanung beantwortet die Frage „Was läuft wann?“ — Montagmorgenschicht, Dienstagnachmittagsschicht, Freitagabendschicht. Terminplanung ist eine Kalenderübung. Es kümmert sich um Ressourcenverfügbarkeit, Schichtabdeckung und Wartungsfenster.

Die Planung beantwortet eine andere Frage: „Was sollen wir aus welchen Stämmen gegen welche Anweisungen schneiden?“ – eine Yield-and-Coverage-Übung. Die Planungsausgabe speist den Zeitplan ein, aber der Zeitplan selbst optimiert nichts. Eine perfekt geplante Mühle mit suboptimalen Überhöhungsmustern führt zu einer suboptimalen Ausbeute bei gutem Timing.

Die meisten ERPs übernehmen die Terminplanung. Nur wenige planen. Der Kauf eines besseren Planers schließt die Planungslücke nicht.

Anti-Muster 2 – Planung ist keine Warteschlange

Bei der Warteschlange handelt es sich um die Reihenfolge, in der offene Bestellungen gekürzt werden. First-in-first-out. Größte zuerst. Nach Liefertermin. Nach Kundenpriorität. Dies sind Warteschlangenregeln, und die meisten Mühlen haben sie – explizit oder implizit.

Warteschlangenregeln sind der Planung nachgelagert. Der Planer entscheidet, welche Überhöhungsmuster ausgeführt werden sollen. Das Anstehen in der Warteschlange ist erst dann von Bedeutung, wenn die Entscheidung getroffen wurde, die Ausgabe bestimmten Aufträgen zuzuordnen. Ein gutes Warteschlangensystem, das auf eine schlechte Überhöhungsmusterentscheidung angewendet wird, sorgt für eine geordnete Lieferung ertragsarmer Schnitte.

Anti-Muster 3 – Planung ist keine Auftragseingabe

Bei der Auftragseingabe handelt es sich um den Arbeitsablauf, bei dem eine Kundenbestellung in das System eingegeben wird: Spezifikation, Menge, Lieferung, Preis. Es handelt sich um eine kommerzielle Funktion (siehe Sägewerkshandel).

Das Auftragsbuch ist das Eingabe zur Planung, nicht zur Planung selbst. Eine saubere Auftragslage ist Voraussetzung für eine gute Planung; es ersetzt es nicht. Mühlen, die viel in Auftragserfassungswerkzeuge investiert haben, fragen sich manchmal, warum sich ihre Ausbeute nicht verbessert hat – weil sie die Eingabe sauberer gemacht haben, ohne den Optimierungsschritt zu ändern, der sie verbraucht.

Was diese Woche zu tun ist – Checkliste

Fünf Diagnosemaßnahmen, die zeigen, wo in Ihrem Werk die Planungslücke besteht und was Sie dagegen tun können.